Готовый перевод Gwynne E. Shotwell Interviewed by Rebecca Wright / Интервью с Гвинн Шотвелл: Интервью

Гвинн Э. Шотвелл
Интервью проводит: Ребекка Райт
Хоторн, Калифорния – 15 января 2013

Райт: Сегодня 15 января 2013 года. Интервью с Гвинн Шотвелл в штаб-квартире компании Space Exploration Technologies Corp., или SpaceX, в Хоторне, штат Калифорния. Интервью берут Ребекка Райт и Ребекка Хаклер. Г-жа Шотвелл занимает пост президента и главного исполнительного директора SpaceX. В ее ответственность входит управление повседневной деятельностью компании, включая производство, запуски, продажи, управление миссиями, решение финансовых вопросов, работа с клиентами и налаживание стратегического партнерства с ними для поддержания роста компании.

Мы знаем, что у вас очень плотный график, поэтому от всей души благодарим вас, за то, что смогли уделить нам сегодня время. Мы хотели бы, чтобы вы начали свой рассказ, начиная с момента до того, как вы и NASA стали партнерами, и рассказали нам почему SpaceX была заинтересована в коммерческих полетах в космос, а также как началась ваша работа с программой COTS (Commercial Orbital Transportation Services - Коммерческие услуги по транспортировке на орбиту).

Шотвелл: Компания была создана в 2002 году с единственной целью - предоставить возможность надежных, приемлемых по цене космических полетов на коммерческой основе. Это не значит, что мы не хотели видеть клиентов из правительства. Мы были рады всем клиентам, но нам очень хотелось предоставлять услуги по коммерческим запускам как нашей стране, так и нашим друзьям по всему миру.

Райт: То есть, для вас преград не существовало? Во всем, за что бы вы не взялись?

Шотвелл: Именно так. Все должно было укладываться в общую стратегию. Мы не хотели заниматься копировальными машинами или системами спутниковой связи. Мы хотели начать с систем космической транспортировки.
Необходимость сфокусироваться на надежности была связано с тем, что Илон (Маск, основатель и генеральный директор компании SpaceX) хотел в итоге осуществлять пилотируемые полеты, и не для катания туристов или любителей острых ощущений, но для создания возможности настоящего освоения космоса. Мы полагаем, что для достижения этой цели нужны как беспилотные миссии, так и пилотируемые людьми.

Райт: Вы были в бизнесе всего пару лет, когда в NASA решили пойти по новому пути ведения дел. Как вы впервые узнали об этой возможности?

Шотвелл: Были признаки того, что НАСА подыскивает коммерческие организации для занятия интересными вещами в космосе. Был заявлен единственный подрядчик Kistler Aerospace, но потом, из-за проблем в этой отрасли, его финансирование пришлось завершить.

Было похоже, что в NASA искали новый вариант ведения дел в космосе. Я пришла к такому заключению, основываясь на конкретных делах агентства, когда в NASA начали выяснять, как сделать коммерческую промышленность по-настоящему выгодной для реализации таких сложных проектов. Это было сложная процедура, но, к счастью, она прорабатывалась по одной устоявшейся модели, поэтому NASA могло направить всю свою энергию на гораздо более сложные вещи, например, миссии в открытый космос.

Если мне не изменяет память, то первый официальный анонс COTS состоялся в 2005, так что мы были в тесном контакте с теми, кто занимался этой программой. Мы были в тесном контакте и с NASA - это было необходимо для того, чтобы убедиться в том, что мы понимаем все, о чем они думают и как собираются разрабатывать стратегию закупок, потому что мы несомненно хотели в этом участвовать. Их планы соответствовали нашим попыткам сделать коммерческий доступ в космос доступнее для выполнения более повседневных задач.

Нам пришел запрос на контрактное предложение (уведомление COTS) в январе 2006 года, когда компания столкнулась с угрозой закрытия и все отдавали все силы в этом направлении. В то время это играло важнейшую роль для компании и для нашего будущего. Мы так считали и это оказалось правдой. Было разумно сделать на этом акцент.

Помню, что мы подали заявку в марте 2006 года. Мы работали над ней на протяжении где-то 4-5 месяцев, после чего отправили ее. Тогда мы испытали облегчение. Шла разработка (ракеты) Falcon 1, вместе с тем мы работали над созданием Falcon 9, а точнее - над двигательными установками для Falcon 9. После работ с подачей заявки, мы вернулись к техническим работам, а в конце лета узнали, что мы стали одними из тех, кто вышел в финал. Было проведено несколько важных переговоров. Переговоры велись быстро, но продуктивно. Мы пришли к важным соглашениям, на которые в другой ситуации ушли бы годы переговоров. Здесь же это были не годы, а месяцы, но переговоры в этот период были очень напряженными.

Я помню 2 интересные вещи. Во-первых они очень сильно сфокусировались на бизнессе. Кто может стать нашими потенциальными инвесторами, сколько денег инвестировал лично Илон, и что он собирался инвестировать в его компанию? По моим прикидкам около 50% переговоров касались нашего бизнесса. Мы провели очень тщательный анализ, так что, конечно, выглядели великолепно, но помню что на это был сделан огромный упор.

Во-вторых, это, конечно же, были технологии. Может ли эта очень молодая и дерзкая компания выполнить все то, что она указала в заявке? Разумеется, мы убедили их, что можем выполнить все то, что мы намеревались сделать, а затем нам пришлось разобраться с тем, что же в действительности должна представлять из себя эта программа. NASA понимало, что мы рвались в бой, но у них был ограниченный бюджет. Не все, кто дошел до финала, могли рассчитывать на деньги, которые они просили. Поэтому, вместо того, что NASA могло сказать SpaceX, "Мы не можем выделить вам такое количество денег, просто снизьте цену", они не дали нам вообще никакой цели, поэтому нам, своего рода, пришлось отступить и задаться вопросом: "Что мы могли бы сделать, чтобы еще раз попытаться реализовать те цели, которые мы себе поставили, но за меньшую сумму?" Без чего, по нашему мнению, мы могли обойтись? Мы много обсуждали с сотрудниками, что бы мы могли поменять, но при этом достичь той же цели.

Интересный момент — NASA попросило нас вернуть некоторые этапы разработки, которые мы убрали ранее в соответствии с планом работ. Некоторые из этих этапов стали причиной раздувания бюджета (увеличение бюджета на программу COTS за 2011 финансовый год). Мне помнится множество квалификационных испытаний, от которых пришлось отказаться в обмен на основные работы для тестового полета. Мы буквально планировали запуск макета. Пришлось отказаться от термовакуумных испытаний, от множества тестов на электромагнитную интерференцию, заявив, что, “первый полет может стать комплексным испытанием всех систем”.

По мере приближения даты испытаний, NASA хотело вернуться на шаг назад и делать все по старинке. Они никогда не говорили: "Давайте выясним, что мы не сделали из того, что делаем в ходе других крупных программ, вернемся и все переделаем". И мы выбирали те испытания, которые хотели бы переделать вместо того, чтобы осуществить наш первый тестовый полет, который мог бы стать нашим квалификационным испытанием.

Интересно, что некоторые из пунктов программы, от которых мы отказались, были возвращены в конце программы. Я считаю это хорошим подтверждением того, что те обсуждения, которые SpaceX и NASA проводили вместе во время тех переговоров, имели большую значимость. Тот факт, что мы имели возможность заявить, что изначально хотели бы выполнить все указанные испытания, имел большое значение, но я считаю, что следующее высказывание NASA было очень показательным: «Давайте отойдем от более традиционного ведения дел и посмотрим, можем ли мы во многом оправдать заявленные ожидания», и они долгое время занимались этим вопросом. Но по мере приближения к дате пуска, особенно когда мы столкнулись с задержкой, напряжение и правда было таким, что мы не были до конца уверены, что полет пройдет успешно. В результате мы согласились действовать сообща и оптимизировать программу.

Расскажите нам о тех частях соглашения о взаимодействии при исследовании космоса, которые, как вам кажется, оказались наиболее выгодны для вашей компании.

Шотвелл: Я не думаю, что в соглашении было что-то, что оказалось бы невыгодным обеим сторонам. Это была грандиозная победа для нас (я всегда отношусь к нему как к контракту, но знаю, что это не контракт, а соглашение). Никогда не забуду тот день, когда мы узнали, что победили. Мы все – в то время все 80 человек, может чуть больше – собрались в кафетерии, Илон был в первом ряду. Он пытался не показывать, что счастлив, но я знала об этом. Делая заявление, Илон и я знали об этом, поэтому он старался не показывать радость. А затем он сказал, что мы победили, и толпа взорвалась радостными возгласами. Первоначально финансирование составляло 278 миллионов долларов, в распоряжении было множество ресурсов, что по масштабам превышало все те контракты, которые были получены нами к тому времени.

Это был потрясающий момент, а затем началась тяжелая работа. Мы получили грант, подписали документ о его предоставлении в августе 2006 года, а уже сентябрь ознаменовался значимым событием. Этим событием стал этап планирования программы (план управления проектом). Как нам осуществлять управление, когда все, включая Конгресс, уже готовы участвовать, а перед нами выстроились наши партнеры? Чему мы научились к этому времени и как мы реализуем эту кажущуюся невыполнимой программу. С сентября 2006 года мы начали работать не покладая рук.

Райт: Если сравнивать то время с сегодняшним днем, то вы достигли многого. Что, как вам кажется, было самым сложным для успешной реализации основных этапов при работе в рамках данного соглашения, что позволило вам достичь сегодняшних высот?

Шотвелл: Как по мне, самым сложным было на каждом шагу убеждать NASA, что, хотя мы и ведем дела совсем по-другом, мы делаем все правильно. Все дело в том, что ни у кого не было опыта ведения дел так, как мы этого хотели. К сожалению, развитие этой отрасли, откровенно говоря, затормаживалось контрактами на условиях оплаты фактических расходов с начислением процента от этих расходов. Я работаю в этой сфере 30 лет и могу сказать об этом точно. Стимулом для таких контрактов является не снижение затрат, а увеличение объема работ.

Нашим основным принципом было не уменьшение объема работ, а его оптимизация. Но работа по-прежнему должна была быть выполнена на должном уровне. Вы оптимизируете работы, чтобы выполнить их как следует. Оптимизация никогда не использовалась для растягивания срока работ и сохранения возможности получать за это деньги - нам не платили до тех пор, пока мы не выполняли заранее установленный объем работ, состоящий из 15-20 основных пунктов. Каждый из этих 15-20 пунктов должен удовлетворять запросам клиента. Главное было то, как мы войдем в финальную стадию с максимально проведенной оптимизацией, уровнем выполненных работ и перспективой для получения новых инвестиций.

Дела шли не совсем так, как мы предполагали. Нам пришлось потратить значительно больше, чем планировалось. Изначально соглашение было на 278 миллионов долларов. Затем были переговоры, мы исключили некоторые вещи из программы и думали, что вложим около 105 миллионов. Итого в сумме 278 + 105 = немного не дотягивая до 400 миллионов долларов. Однако в итоге мы потратили около 850 миллионов, а инвестиции NASA составили 396 миллионов. Так что мы потратили больше.

С другой стороны, нельзя оглянуться и сказать, что это не стоило того, верно? Не могу припомнить место, где бы мы потратили силы и деньги на то, что нам делать не следовало. Возможно было несколько незначительных работ такого рода, но я не осведомлена об этом. В результате, мы делали то, что нужно, как для NASA и других участников проекта, так и для SpaceX и, что как мне кажется немаловажно, для налогоплательщиков в США.

Я испытывала гордость от этой работы, гордость за руководство программы NASA. Все это являлось противоположностью всех тех разногласий, что возникали на протяжении нескольких лет, особенно когда мы запаздывали с выполнением работ. Эти разногласия преследовали нас, удерживаемые своими первоначальными принципами и казалось, что от них полностью не избавиться, учитывая ту критику, что имела место в то время. Алан (Джей) Линденмойер (руководитель программы по развитию частных пилотируемых космических кораблей) оказался непоколебимым в своих решениях, то же самое я могу сказать и о Билле (Уильяме Эйч) Герстенмайере (начальник управления миссиями по исследованию человеком космического пространства и управлению пилотируемыми операциями NASA). Мне кажется, что такого ценного руководства, за которое налогоплательщики отдают свои деньги, никогда еще не было. Я очень горжусь всей командой.

Райт: Не могли бы вы привести пару примеров тех знаний и поддержки, которую NASA со своей стороны смогло предоставить вам в то время, когда вы разрабатывали свой космический корабль?

Шотвелл: Было несколько таких сфер. Я бы сказала, что крупнейшим вкладом NASA было то, что они, безусловно, позволили нам идти тем путем, которым мы хотели. Они бы обращали наше внимание на то, что им требовалось, даже, несмотря на то, что мы выполняли работы по-другому , а процедура оптимизации не останавливалась ни на мгновение – «Нам кажется, что вам нужно сделать то, вам следует учесть это». Одной из таки сфер были аэродинамические испытания. NASA представило несколько других вариантов выполнения этих испытаний с меньшей затратой сил и, в конечном итоге, средств, чем если бы мы выполняли испытания в аэродинамической трубе, что было бы очень дорого.

Тогда мы разработали маленькие снаряды, схожие с кораблем Dragon. Мы буквально выстреливали этими маленькими капсулами Dragon из пушки, а затем наблюдали в гораздо меньшей по размеру камере за полем обтекания вокруг капсулы с использованием совершенно другого набора вводных параметров. Я считаю, что для нас это испытание имело большую ценность. В ходе этого испытания нам была оказана существенная поддержка от исследовательского института NASA Лэнгли (Хэмптон, штат Вирджиния).

Исследовательский центр Эймса при NASA (Моффет-Филд, штат Калифорния) очень помог с тепловым щитом. В сотрудничестве с центром Эймса мы разработали PICA-X. Это название материала для теплового щита; PICA означает Phenolic Impregnated Carbon Ablator (углеродное волокно, пропитанное фенолформальдегидной смолой). Был лишь один производитель, поставщик этого PICA, и у нас это вызвало беспокойство. Для SpaceX нетипично иметь в наличии только одного поставщика важного элемента. Если бы это были соединители, провода или металл – это совсем другое. В таком случае можно иметь одного поставщика, потому что вы можете просто пойти и при необходимости найти требуемую вещь у других. Мы испытывали сильный дискомфорт, всецело полагаясь на поставки этого материала от одного поставщика.

Нам не хотелось, чтобы судьба успешного входа в атмосферу зависела от одного поставщика, поэтому мы заявили, что будем создавать этот материал сами. Об этом решении нами было заявлено открыто. Центр Эймса оказал нам в этом помощь, они также провели для нас целый ряд испытаний с этим материалом. Мы заплатили им за эту работу. Мы разработали свой собственный материал PICA. Он получил название PICA-X и по своим характеристикам превосходил материал поставщика, того изготовителя, что делал его для нас раньше. Наш материал показал лучшие результаты в ходе испытания с использованием струйного метода. Это было здорово. Для центра Эймса это также стало большим достижением и успехом. Так что теперь в США есть как минимум два поставщика этого важного материала для тепловых щитов.

Райт: Замечательно, вы заполнили и эту нишу.

Шотвелл: Да. Нет ничего хорошего в том, что у вас есть один источник материалов. Поставщики, работающие в какой-либо сфере в одиночку, стремятся заработать денег; это всегда является для них основной целью.

Райт: Или такие поставщики могут стать тем уязвимым звеном, что приведет к отказу всей системы, смотря как на это посмотреть.

Шотвелл: Да, или как такое уязвимое звено. Поэтому мы больше не хотим попадать в такую ситуацию. Я знаю, что мы выполнили несколько тестов системы наведения, навигации и управления в Хантсвилле (Центр космических полетов им. Д. Маршалла, штат Алабама), что оказалось очень полезным. В JPL (Лаборатория реактивного движения, Пасадена, штат Калифорния) нам оказали неоценимую помощь. У них был открыт Центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, финансируемых федеральным правительством, где нам оказали значительную помощью и содействие при разработке нашей системы Лидар. Они уже занимались разработкой этой системы для Феникса – посадочного модуля NASA для изучения Марса. Технология Лидара позволила управлять его посадкой.

Нам помогали из Лэнгли, центра Эймса и Маршалла, центра им. Кеннеди – последнего я упомянула в конце списка, но это ни в коем случае не означает, что коллеги из центра Кеннеди находились где-то на периферии. Они оказали нам огромную помощь со стороны руководства программы в лице Алана Линденмойера. Майк (Майкл Джей) Хоркачук (руководитель проекта COTS NASA) оказывал SpaceX постоянную техническую поддержку. Кэти (Кэтрин Эл) Луйдэрс и Анджела (Ти) Харт со стороны МКС (Международной Космической Станции) были также неповторимы. Кэти – это одна из тех уникальных личностей, когда ты видишь, что внутри нее бушует ураган, но она продолжает придерживаться установленного пути и выглядит абсолютно невозмутимой среди окружающего ее хаоса.

Порой все выглядело очень хаотично. Дело не в том, что мы планировали запуск в хаосе, просто за те пять лет до первого полета порой наступали безумные времена. Мы осуществили первый полет менее чем за пять лет, но путь до МКС занял у нас чуть больше пяти лет, почти шесть. Мы добрались до МКС в мае 2012 года, а готовиться к этому начали в конце 2006. Получается, что меньше шести лет.

Райт: Давайте теперь поговорим о разнице между работой по программе COTS и работой с МКС, с документом о (требованиях) к интерфейсам. О гарантии, что создаваемый вами аппарат будет удовлетворять требованиям к стыкующимся со станцией кораблям.

Шотвелл: Данная программа оказалась очень полезной, поскольку в ней имелся ряд требований. Иногда они слегка переносились и менялись, что причиняло беспокойство, но в целом это был четко установленный набор требований. К тому времени была произведена стыковка автоматических грузовых кораблей ATV и HTV, поэтому требования относились к тем, кто должен был оказаться на пороге МКС.

Был перечень требований, а мы любим требования. Я знаю, что был вопрос о том, нужно ли было обязательно следовать требованиям соглашения по использованию космического пространства. Нам на глаза это не попадалось. У нас были требования к направляющимся к МКС кораблям и нам бы не дали разрешения на полет, если бы мы не соблюли эти требования, так что мы намеревались выполнить их. Звучит немного глупо, правда. Мы думали, что требования будут предельно ясны и мы занимались проектированием нашей системы с учетом соблюдения этих требований.

Сложность задачи заключалась в том, что нужно было понять, как показать то, что вы соблюдаете эти требования, до того, как вы отправитесь к МКС? Я думаю, что самым сложным в этих требованиях было продемонстрировать, что они соблюдаются, поскольку этих требований были сотни, если не тысячи. И вы хотите быть уверены, что сможете продемонстрировать свою исполнительность до начала полетов. Несколько лет обсуждений ушло на то, как продемонстрировать соблюдение этих требований. Не то, что вы соблюдаете их, а то, как вы можете доказать, что соблюдаете их. Мы долго обсуждали этот вопрос.

Райт: Можете ли вы привести сейчас какой-нибудь пример?

Шотвелл: Программное обеспечение, его качество. Я по специальности инженер-проектировщик. Когда проектируется редуктор, учитываются соответствующие требования. Производятся физические измерения, измеряется выходной крутящий момент; это легко. Оно все вот, прямо перед вами. Вы его можете подержать, взвесить. С моей точки зрения, разрабатывать программное обеспечение невероятно трудно.

Мы изо всех сил старались, чтобы в NASA были довольны той моделью, по которой мы разрабатывали ПО. То как, мы разрабатывали ПО, сильно отличалось от моделей в NASA. Прежде всего, мы использовали C++, очень современный язык программирования. Мы не использовали устаревшие языки программирования из 80-х или более ранней эпохи, процедура очень отличалась от стандартной. Я не программист, но очевидно, что использование C++ позволяет вам разрабатывать ПО совершенно по-другому, не по каскадной модели, в этом и заключалась одна из причин финальных задержек программы.

NASA хотело убедиться, что ПО было разработано идеально. Мы прошли через длинные, я сказала бы болезненные (как для NASA, так и для SpaceX), несколько финальных недель. Мы хотели произвести взлет, но NASA говорило: «Нет, проведем еще один аудит». Когда мы прошли два аудита, нам сказали, «Вы сделали очень много изменений с момента вашей последней исходной отметки» в ходе выполнения проверок.

Они хотели изучить каждое изменение ПО. Несмотря на то, что с нашей точки зрения мы следовали нашему плану развития и заявляли «Есть фильтр, который обнаружит значительные изменения, а значительные изменения в ПО не пройдут через фильтр без разрешения NASA». Мы чувствовали, что все сделанные нами изменения ПО, о которых идет речь, должны пройти через фильтр, но в NASA были сомнения насчет этого. Так что, мы пропустили через себя каждое изменение ПО, имело ли оно большую важность или являлось незначительным изменением. Таких изменений было порядка 1200. Мы буквально брали каждое изменение, смотрели на ПО до изменения, потом после, а затем следовали метод проверки и результаты по каждому изменению. Их было более 1200.

Но мы прошли через это, и этот момент стал одним из самых ценных периодов работы, которую NASA и SpaceX проводили вместе. Мне кажется, что этот период продолжался 10 дней. Начало работ в 7 утра, а завершение – около полуночи. Были приложены огромные усилия. Мне жалко коллег из NASA, но мы прошли через это, и эта совместная работа помогла укрепить наши взаимоотношения. Да, те парни работают совсем по-другому, по сравнению с тем, как ведут дела наши подрядчики, но они делают все правильно.

Райт: И это привело к тем результатам, которых они ждали.

Шотвелл: Да, да. Это также и выстраивание отношений. Мы поняли, что очень важно выстраивать отношения. Еще одним отличным примером является обеспечение безопасности на территории запуска. За это может отвечать государство, но не в обязательном порядке. Эта организация является своего рода стражником у ворот, и вам нужно достичь такого уровня, когда они будут доверять тому, о чем вы говорите, поскольку у них нет возможности проверить все до мельчайших подробностей. Просто физически невозможно проверить каждую мелочь. Им придется поверить, что вы делаете все верно, что вы понимаете требования.

В случае с обеспечением безопасности на территории запуска, вы понимаете, как сделать систему безопасной, и если мы не можем описать все на бумаге или провести демонстрационные тесты, то мы понимаем философию того, что необходимо. Мы четко усвоили, что крайне важно, чтобы никто не получил травм и не было повреждено имущество, оказывающееся в зоне запуска. Только тогда можно добиться успеха и двигаться дальше. Поэтому обеспечение безопасности на территории, безопасность МКС, программа COTS - успех всего этого зависел от взаимоотношений между партнерами.

Райт: Затем у вас появилась возможность завязать отношения с другими федеральными агенствами, такими как FAA (Федеральное управление гражданской авиации США). Это верно?

Шотвелл: Все верно. Мы положили начало сотрудничеству с FAA задолго до этого, поскольку мы являемся частной компанией. В связи с этим нам было необходимо получить лицензию от FAA. В ходе сотрудничества с FAA мы лишь несколько раз сталкивались с небольшими проблемами, но в целом отношения между нами были ровными, таковыми они являются и сейчас. Вновь повторюсь, что наши взаимоотношения развивались на протяжении нескольких лет. Насколько я помню, мы сотрудничаем с FAA с 2003 года.

Райт: Думаю, будет неправильно, если мы не узнаем ваше мнение о двух наиболее важных и успешных моментах вашей компании. Первый момент — это первый демонстрационный полет, а затем, разумеется, стыковка с МКС. Не могли бы вы нам поведать, какая атмосфера царила у вас в то время и что вы чувствовали? Возможно, задолго до этого события в вас закрадывалось некое беспокойство?

Шотвелл: О, да. Думаю, что только сумасшедший мог не волноваться по поводу того запуска. Я волнуюсь во время каждого запуска, мы все волнуемся во время каждого запуска. Я нервничаю при каждом запуске и это чувство сильнее, чем то, когда мы испытываем эйфорию после успешного запуска. Каждый запуск, будь то COTS, CRS, Cassiopeia – я беспокоюсь за каждый запуск. Но затем это чувство волнения проходит. Dragon на орбите и он выполняет те функции, которые должен выполнять.

Я была на мысе Канаверал при осуществлении обоих запусков, поэтому я не присутствовала при возвращении Dragon в ходе первого демонстрационного полета в декабре 2010 года. К сожалению, в этот момент меня там не было, но я была при запуске Falcon 9 в июне 2010 года. Мы поменялись с Илоном. Илон находился на мысе во время первого полета Falcon 9 в июне, и он хотел присутствовать при полете Dragon в декабре. Я отправилась на мыс во время запуска. Я пропустила возвращение Dragon на землю, но новости оттуда приходили замечательные. На мысе Канаверал в команде работает намного меньше людей, поэтому столпотворения там не было, но было все равно здорово. Успешные запуски – это прекрасно.

Процесс стыковки продолжался долгое время. Гораздо дольше, чем мы ожидали, в ходе демонстрационного полета в мае. Нам пришлось попотеть, говоря простым языком, с фокусировкой наших датчиков в ходе операции сближения со станцией – это были Лидары и тепловизионные приборы. От японского экспериментального модуля отходили более яркие блики, чем мы думали – это сбило с толку наши тепловизионные приборы, после чего их данные стали противоречить данным от Лидаров.

Необходимо наличие двух не зависящих друг от друга источников, которые укажут вам местоположение. Два источника не сходились в одной точке. Одному из наших инженеров, отвечающему за систему управления движением и навигацией, пришла в голову блестящая идея. Вместо того чтобы с МКС поступил приказ отступить, что потребовало бы сближения, у нас была еще одна команда об отходе. Мы изо всех сил старались, чтобы данные с датчиков соответствовали друг другу, и наконец, ему удалось отправить команду об отходе. Потому в противном случае, полагаю, нам бы сказали «отмена операции», после чего нам бы пришлось потратить 24 часа, совершая разворот и вновь возвращаясь к точке стыковки.

Это был блестящий маневр. Мы сдали назад и начали думать «Что нам сделать, чтобы исправить ситуацию? Нам мешают отблески от японского модуля, как же от них избавиться?» В конечном итоге изменениям подверглось программное обеспечение. Я физически не представляю, как это сработало, но это сработало. Мы загрузили ПО, и информация с датчиков стала совпадать. Слава Богу.

Это было потрясающе. Невероятно. В тот момент я находилась центре управления, работа началась в 4 утра, а потом стали слышны радостные крики людей. Снаружи находилось порядка 1,5 тысяч человек, все кричали, плакали, обнимались, было жарко, все были потные. Я вышла к толпе, у нас был целый ряд столов, на которых было огромное количество бутылок шампанского, стояли бокалы, и я начала открывать бутылки. Я даже не принимала душ, но уже в 4 утра наливала шампанское.

Райт: Хорошее было время.

Шотвелл: Это был хороший день. Такой момент, который остается в памяти на всю жизнь. Да, у меня было прекрасное настроение.

Райт: Программа COTS открыла перед вашей на тот момент небольшой и молодой компанией большие возможности, а последние 5-6 лет были богаты на различные события. Как вы считаете, какое влияние оказали предоставленные вам возможности на ваши будущие паны?

Шотвелл: Мы не стали бы той компанией, которой мы являемся сейчас, без поддержки со стороны NASA. Поддержки как технической, так и финансовой, но также и моральной. Не представляю, каким бы стал мир без той программы для SpaceX. Все бы было по-другому. У нас бы не было этого замечательного завода; не было этого красивого конференц-зала с этими удобными креслами. Успех SpaceX ни много ни мало является также заслугой NASA. Вероятно, если бы все оказалось по-другому, мы бы делали попытки изменить мир, однако вместо развития семимильными шагами делали бы это плетущимися шажками.

Райт: Чувствуете ли вы, что после всех тех навыков, что вы приобрели за последние годы, вы находитесь в том положении, когда можете еще сильнее изменить рынок?

Шотвелл: Несомненно. Мы его уже меняем. Собственно, в прошлом году мы выигрывали право на запуск в каждой коммерческой миссии, в которой участвовали ракеты класса Falcon 9 как в США, так и за рубежом. Таким образом, NASA помогло выйти на те мощности, когда США, наконец, могут вновь стать лидером на рынке запусков. Мы были лидерами в 80-х и в начале 90-х и мы не придавали этому значения.

Райт: Ребекка, у тебя есть какие-нибудь вопросы?

Хаклер: Я хотела бы спросить об одной вещи – официально вы являетесь коммерческим директором, отвечаете за привлечение новых заказов. Но вы также подкованы в технической области; у вас есть степени по инженерно-техническим специальностям. Повлияло ли это на ваше взаимодействие с NASA? Мне кажется, что это должно было помочь в переговорах.

Шотвелл: наличие степени по инженерно-технической специальности очень помогло. Когда была присуждена COTS, я находилась в должности вице-президента отдела по привлечению новых заказов, а когда мы выиграли CRS, Илон попросил меня стать президентом. Меня взволновала эта новость – я отнеслась к ней с подозрением и заинтересованностью одновременно, поскольку я хотела заниматься больше технической деятельностью. Не только законодательные аспекты, урегулирование вопросов с правительством, управление продажами и контроль над финансами. Я чувствовала, что нам нужно собраться и стать одним целым.

При заключении любой сделки очень важно знать свой продукт и под словом «знать» я не подразумеваю прочтение брошюры о нем, «знать» - значит реально знать, как все работает, знать свой продукт с технической стороны, знать как работает твоя компания, с точки зрения руководителя. Если вы можете незамедлительно дать ответ на вопрос, вы уберете любые сомнения, которые могут возникнуть в сознании покупателя. Если же вам потребуется ждать три недели, чтобы получить ответ на вопрос, затем попытаться осмыслить его и сломать над этим голову, с большой вероятностью можно будет сказать, что у покупателя возникнут сомнения. И эти сомнения станут со временем более реальными, когда сама ситуация станет более реальной. Без сомнений, опыт работы инженером оказал неоценимую поддержку и всегда таковым останется.

Я заучка, я обожаю инженерное дело. Я аналитик, но не проектировщик. Я не креативный человек. Во мне нет креативной жилки. Я аналитик и мне это нравится. Единственный анализ, который я сейчас провожу, это финансовый анализ, но и сейчас, при создании коммерческого предложения, я занимаюсь цифрами. Вы начинаете с мысли «эта работа займет долгое время», затем вы приступаете к ней, а в конце видите результат. Да, я заучка. Я очень горжусь тем, что я – инженер.

Хаклер: Если вам не трудно уделить еще минуту, хотелось бы у вас узнать, что было самым сложным для вас во время работы по созданию возможности продемонстрировать готовность по программе COTS, а также работы с NASA?

Шотвелл: Самым сложным в то время было решение финансового вопроса. Преимущественно это была моя заслуга. И хотя я не занималась тогда инженерными вопросами в том объеме, в котором хотелось бы, но я постоянно убеждала клиентов инвестировать в SpaceX и принять риск, связанный с покупкой наших запусков. Я была сконцентрирована на сохранении жизнеспособности компании, на выплатах зарплат нашим сотрудникам в то время, когда у нас были непростые времена. Я знала, что мы пройдем через все это. Технически я знала, что пройдем. Вопрос был в том, пройдем ли мы через финансовую составляющую и останемся в игре.

Хаклер: Большое спасибо.

Шотвелл: И вам.

Райт: Спасибо. Желаю вам удачи в работе.

[Конец интервью]

Переведено на Нотабеноиде
http://notabenoid.org/book/65611/331721

Переводчики: Vkmusk, CaypoH