Готовый перевод Marketing for Geeks / Маркетинг для программистов.: Игра в действии

<h2>Игра в действии</h2>

Мои убеждения очевидны. Я программист (или скорее разработчик). Я считаю, что лучшие компании по продаже ПО - это те, которые основаны человеком знающим, как использовать компилятор, а не человеком, который знает основы бизнеса.

Но все же я признаю, что когда программист основывает компанию по продаже программного обеспечения, у него возникают большие проблемы. Вдруг оказывается, что инженеру нужно решать целую кучу задач, с которым он не сталкивался. Кому-то нужно отслеживать финансовые потоки, варить кофе и разрабатывать умные способы управления,чтобы держать в узде подчиненных.

К счастью, большая часть этих "некомпьютерных вопросов" решаются достаточно интуитивно. И несмотря на то, что нас не обучали таким вещам, неужели мы не сможем не облажаться и, для примера, снять в аренду офис, когда мы способны создать мультипоточный сетевой сервер.
Но одна вещь постоянно ставит нас в тупик. По моему мнению, в работе малого предприятия по продаже программного обеспечения, для технаря, наиболее сложным является понятие рыночной конкуренции.

Мы способны понять смысл абстрактных понятий и суть объектно-ориентированного программирования. Мы не испытываем трудностей с пониманием принципов работы виртуальной памяти. Некоторые из нас даже могут вспомнить сочетания клавиш для выполнения поиска и замены в редакторе Vi. Но когда инженеры начинают рассуждать о вопросах продвижения программного продукта на конкурентоспособном рынке, умные, образованные люди неожиданно говорят в точности так же, как Пэрис Хилтон. Мы просто не понимаем этого. Инженеры понимают рыночную конкуренцию ровно настолько, насколько мужчины понимают женщин.

В некоторой степени, это непонимание происходит из-за того, что программисты могут мыслить только в направлении: "белое или черное".
При решении каждой проблемы, мы бросаемся от одной крайности к другой. Основной элемент компьютера - бит, а бит он либо есть (1), либо его нет (0) - и нет ничего промежуточного. Этот "бинарный менталитет" влияет на наше мировоззрение, часто делая нас неуклюжими, когда дело касается тем, в которых присутствуют оттенки серого.

При этом, мои убеждения остаются неизменны, поэтому я всегда ищу способы объяснить эту тему в терминах, интуитивно понятных для любого инженера. Исходя из вышесказанного, напрашивается один вывод: инженеры не понимают основы маркетинга, но они понимают суть игры.

Прежде, чем я начну, я хочу напомнить читателю о вышеупомянутом: вы не можете избегать конкуренции.

Вы думаете, что можете. Наверное, даже вы думаете, что должны. Вы верите, что единственным путем для успеха вашей идеи является отсутствие конкуренции, как таковой.

Так вот, если вы мечтаете о своей собственной компании - вы ищите идеи для своего продукта и отказываетесь от всех идей, в которых вам может встретится конкурент. В конечном счете, вы находите идею, которая уникальна. Никто не продает ничего подобного. Наконец-то путь перед вами свободен!

Итак, вы собираетесь разработать ваше чудо-приложение. Конечно же вы напуганы, что кто-то может догадаться о вашей гениальной идее, поэтому вы держите все разработки в большом секрете. Вы устраиваете маленький офис в углу вашего подвала, закрашиваете окна черным цветом. Вы говорите жене, что смотрите порно внизу, чтобы она не заподозрила, что же происходит на самом деле. Ни один человек на Земле, не будет иметь представления о вашем продукте, пока вы наконец не представите версию 1.0. Вы выходите из своего скрытного режима и ждете пока мир начнет качать вашу программу.

Но нет никаких заказов. Проходит несколько месяцев и вы наконец понимаете правду - никто раньше не продавал подобный продукт, потому что он не был никому нужен. Если бы какое-то значительное число людей горело желанием заплатить за подобное вашему решение, то кто-нибудь бы уже давно пытался перехватить у них эти деньги.

Итак, ваша идея провалилась. Вы решаете взять трехмесячный перерыв, чтобы оправиться после всего этого стресса. Вы сидите дома целыми днями, слушаете мелодичную музыку на своем iPod, осознавая иронию: Apple- бесспорный лидер в сегменте цифрой музыки, несмотря на то, что их продукт появился на рынке достаточно поздно, уже после того, как их конкуренты были признаны.

Вы не можете преуспеть, стараясь избегать любого рода конкуренции.

Но также, вы не можете преуспеть, притворяясь, будто конкуренции просто не существует. Ваша интуиция может и подводить вас, однако, это не так уж и плохо. Конкуренция может вас погубить. Прямое вторжение на территорию, оккупированную сильными соперниками так же глупо, как это звучит.

Ни одна из этих крайностей не может вам помочь. Вам действительно нужно познать тонкость, находящуюся где-то посередине. В этой статье я собираюсь рассмотреть несколько принципов конкуренции на рынке программного обеспечения на примере сравнения с игрой. Пинг Понг.

Пинг Понг - это игра, в которой два человека при помощи ракеток перебрасывают маленький пластиковый шарик с одной стороны стола на другую , с натянутой сеткой посередине. По понятным причинам, Пинг Понг также называют "настольным теннисом". Победителем становится тот, кто первым набирает 21 очко.

<h3>Принцип </h3>

Самое интересное в Пинг Понге - это факт, что вы можете выиграть и без особо хитрых или агрессивных действий. Многие игроки ошибочно полагают, что единственный способ выиграть - это бить по шарику, прикладывая максимум усилий. В таком поведении есть своя проблема - оно является, как высокорискованным, так и высоконаграждаемым. Если вы все сделаете правильно - вы наверняка заработаете очко, т.к ваш оппонент не сможет отбить мяч. Но если вы допустите ошибку - ваш оппонент заработает очко благодаря вам.

Отбросив скромность, я считаю себя "достаточно хорошим" игроком в Пинг Понг. Я могу с силой ударить по шарику, когда это требуется, но делаю это крайне редко. Я могу победить практически любого игрока, просто делая удар с небольшой подкруткой. Применять силу при ударе по шарику является нецелесообразным. Все, что от меня требуется - это ждать, пока другой игрок совершит 21 ошибку.

<h3>Параллели с программным обеспечением </h3>

Вы можете побить многих соперников, просто не совершая своих собственных ошибок. Многие компании прогорают именно из-за своих глупых ошибок, а не из-за гениальности или супер-силы своих конкурентов. Оставайтесь консервативны в своих взглядах, и вы останетесь на плаву. Годы будут проходить, и вы будете удивлены, как много ваших конкурентов будут появляться и исчезать с горизонта.

Такой урок сложно усвоить, ведь это весело бить с силой по мячу. Очки, заработанные таким образом, дарят особое удовлетворение. Но даже, когда из-за нашего удара, мячик улетает далеко за пределы стола, мы все равно не хотим усваивать урок.
Мы стремимся переложить вину за ошибки на внешние факторы, вместо того чтобы спросить самих себя: был ли риск оправдан? После провала компании, после того как кресло начальника ушло с аукциона для оплаты кредиторам 20 центов с доллара, правление винит кого угодно, но не самих себя. "Это все вина венчурного капитала! Нам всего-то и надо было, что 12 месяцев, и мы бы получили огромную выручку, но эти чертовы *** отказались давать нам седьмую очередь вложений!"

На самом деле урок крайне прост: если вы
постоянно идете на большой риск, то со
временем вы прогорите.

<h3>Пример </h3>

Боже мой. Мне нужен пример компании, которая сама себя похоронила, постоянно идя на большие риски. Существуют тысячи и тысячи подобных фирм. Так какую же мне выбрать?

Я думаю, что я просто остановлюсь на компании, близкой мне и вкратце расскажу историю "Аргус Системс Групс" - компании по разработке программных средств защиты данных здесь, в Шампэйне, штат Иллинойс. Если вы зайдете на их сайт, вы увидите, что компания процветает и по сей день, но это лишь часть истории. То, что вы видите сейчас - это новый "Аргус". Прежнее руководство компании "Аргус" объявило о своем банкротстве в мае 2003 года. Активы компании были проданы в июле 2003 года за 1,5 миллиона долларов новым владельцам, которые воскресили провальное предприятие.

Так что же пошло неправильно? Ведь понятно, что компания имела свои преимущества. Компания, которая продает продвинутые программные средства по защите данных в большинстве стран мира, однозначно может найти покупателей, не так ли?

Проблема "Аргуса" была не просто в поиске покупателей, а в поиске достаточного числа покупателей, чтобы иметь возможность оплатить огромные кредитные обязательства инвесторам и кредиторам. Компания была основана в 1993 году. Они взяли деньги у сторонних инвесторов в 1994 году, но я точно не уверен - был ли это долг или же доля в капитале, а возможно и то, и другое. Следующие вложения появились в 1996 году. Потом еще в 1998 году. И намного больше в 1999 году. И, наконец, еще немного в 2000 году.

В 2001 году они добивались получения еще 35 миллионов, однако сделка провалилась, и тут уже начались все их проблемы. В марте 2003 года местная газета написала о том, что "Аргус" просрочивает платежи. Один из бывших сотрудников компании сказал: "На нас все еще висят огромные кредиты".

Компания продавала отличный продукт, у нее были клиенты, однако, была разрушена всеми финансовыми рисками, которые с годами накапливала.

<h3> Не доводите до крайностей. </h3>

Сдержанность или отчаянная смелость? Какую стратегию выбрать? На этот вопрос нельзя ответить раз и навсегда. Вам придётся совершать ряд рискованных действий, если вы хотите заниматься бизнесом. Суть в том, чтобы решить: какие именно рискованные действия стоит предпринять. Узнайте: как выбрать наименьшие из возможных рисков и затем выбрать из них ровно столько, сколько для вас возможно.

<h2>Извините! </h2>

"Извините" - это семейная настольная игра, произведенная "Паркер Бразерз". Каждый игрок имеет 4 фишки. Очко можно заработать, переместив все свои фишки от поля "Старт" к полю "Финиш". На каждом ходу вы тянете карточку и передвигаете фишку на количество шагов, которое указано в карточке ("Извините!" зарегистрирована под маркой "Паркер Бразерз")

<h3> Принцип игры. </h3>

Чтобы передвинуть фишку на поле "Финиш" вам надо вытянуть карточку именно с тем количеством шагов, которое вам необходимо. Если вам осталось 3 шага, а вы вытаскиваете карточку с цифрой "5" - вы не сдвигаетесь с места. Суть игры в том, что она заканчивается, когда уже все игроки находятся в нескольких шагах от финиша. Игрок быстро продвигается вперед, но почти всегда замедляет свой ход перед финишом, в ожидании карточки с необходимым количеством шагов.

<h3> Параллели с программным обеспечением</h3>

Правила бизнеса по продаже ПО обычно бывают благосклонны к игрокам, чтобы они имели возможность догнать лидера на рынке. На самом деле, обычно именно на лидера сильное воздействие оказывают сторонние факторы, мешая ему продвигаться вперед.

* Версия 4.0 ПО часто работает медленнее, чем версия 1.0.
* Вам необходимо обеспечить совместимость нового продукта со старыми версиями.
* Вам необходимо удовлетворить запросы ваших нынешних покупателей вместо того, чтобы удовлетворять запросы потенциальных покупателей.
* Вы должны быть аккуратными при написании новой версии программы. Вы же не хотите, чтобы версия N была хуже, чем версия N-1?!

Малое предприятие по производству ПО, которое работает над версией 1.0, не представляет себе, что в будущем ему придется столкнуться со всем, что описано выше.

А вообще, я думаю, что я переформирую свою и мысль и скажу так: "чем старше ваш продукт, тем медленнее становится его развитие".

<h3>Пример. </h3>

Наиболее очевидным примером является Microsoft Windows. Сколько раз откладывались выпуски систем Cairo и Longhorn???

Помните, что это не критика, а лишь естественный этап процесса старения программного продукта. Каждая версия Windows требует большого количества времени и, готов поспорить, что большая часть усилий направлена именно на обеспечение совместимости с предыдущими версиями и тестирование самой этой совместимости. На платформе Windows базируется огромное количество приложений, и Майкрософт должна быть уверена, что старые приложения работают с их новыми версиями. Другими словами, они стараются усовершенствовать Windows не слишком изменяя его. Это должно быть сделано с особой тщательностью.

<h3> Не доводите до крайностей. </h3>

На следующий день после публикации этой статьи, обязательно найдется человек, который будет обвинять меня за слова "как же плохо быть лидером на рынке". Пожалуйста, даже не волнуйтесь. На самом деле, я не это имею ввиду. Если есть выбор, между предстоящим соперничеством и уже прошедшим, мы все знаем, какой сделать выбор.

Я просто хочу сказать, что далеко не каждый фактор способствует лидерству. Если вы лидируете, опасайтесь естественных причин, из-за которых ваше развитие может замедлиться. Если у вас возникли проблемы - не отчаивайтесь. Подумайте о том, что при этом существуют определенные факторы, которые работают на вас.

<h2> Стометровка. </h2>

Ждите на старте. Когда прозвучит выстрел пистолета, бегите прямо к финишной прямой, которая находится в 100 метрах от вас.

<h3> Принцип игры. </h3>

Строго говоря, есть только один победитель в забеге. Но как бы там ни было, за второе и третье место тоже вручают медали. Серебряные и бронзовые медали однозначно вручаются самым быстрым людям на Земле. Они может и не выиграли в забеге, но все же достигли блестящих результатов.

<h3> Параллели с программным обеспечением </h3>

В любой игре почти всегда присутствует не один победитель. Я бы даже сказал, что большая часть рынка напоминает Олимпийские игры: все три победителя признаются успешными.
Игра, имеющая отношение к предприятию по производству ПО - это не дуэль между двумя игроками,
где есть только победитель и проигравший. Вы можете быть вполне успешным не являясь лидером рынка.

<h3> Пример </h3>

Многие успешные продукты не являются лидерами в своем сегменте рынка:

* SQL Server. В последнее время, я проверял, Microsoft занимает 3-ю позицию
на рынке баз данных, позади IBM и Oracle. Но было бы весьма трудно утверждать, что SQL Server потерпел неудачу.

* Opera. Я не могу назвать конкретный источник, но мне кажется вполне очевидным,
что эти ребята занимают 3-е место, после Internet Explorer и Firefox. И точно также для меня является вполне очевидным, что Opera -это успешная компания, хотя это я также не могу доказать.

* TestComplete. Насчет этого у меня еще меньше доказательств, но я восхищаюсь AutomatedQA и тем, чего они добились. Их пользовательский интерфейс тестирующего программного обеспечения,
занимает по меньшей мере 3-е место на рынке, хотя, возможно и ниже.
Они пришли намного позже таких компаний, как Mercury Interactive и Rational, но у меня определенно складывается впечатление, что с их продуктом все в порядке.

<h3> Не доводите до крайностей </h3>

У каждого правила есть исключения. Позиция третьего игрока для "настольных" операционных систем - вероятно не считается очень уж успешной, какими бы они ни были.

<h2> Гольф. Тренировочная площадка. </h2>

В гольф играют при помощи клюшки и мяча. Смысл игры в том, чтобы послать мяч в лунку, ударяя по нему как можно меньшее число раз.

На финальном шаге разыгрывания лунки, мы прокатываем мяч по покрытию с очень короткой травой в чашку. Покрытие называют "паттинг грин". Оно редко бывает плоским и ровным.

<h3> Принцип </h3>

Довольно сложной задачей, связанной с поверхностью, является изучение газона, для вычисления того, как будет катиться мяч. Если поверхность имеет неровность, сколько будет вариантов путей, по которым мяч будет ее огибать? Если поверхность имеет уклон, с какой силой вы должны ударить по мячу, чтобы он не укатился слишком далеко в случае промаха?
При использовании только визуального наблюдения, может быть очень сложно разобраться в особенностях этого материала. Профессионалы тратят несчетное количество часов на изучение того, как "читать газон".

Сделать слишком сильный удар очень просто, вы наверняка это замечали, когда кто-то делает первый удар. Человек, чей мяч улетел дальше лунки, должен будет попытаться ударить еще раз. Другой игрок имеет право наблюдать за тем, как ведет себя мяч. Игра вторым номером может дать большое преимущество. Вы можете многому научиться, наблюдая за вашим соперником, который начал первым.

<h3> Параллели с программным обеспечением </h3>

Не используя ничего кроме визуальной проверки (маркетингового исследования), все же можно на самом деле выяснить какова будет судьба продукта. Очень немногие продукты сразу получаются именно такими как надо.

Людям хочется использовать продукт таким образом, каким вы даже и не ожидали.
* Каждый заявляет, что вы не обеспечили интеграцию с его любимым приложением.
* Покупатели хотят приобрести ваш продукт, но цена слишком высока.
* Покупатели не сразу осознают, что у них есть именно такая проблема, которую ваш продукт и призван разрешить.

Если оглянуться назад, то всё это совершенно очевидно. Выпуск продукта вторым, сразу после вашего соперника, может быть значительным преимуществом. Вы можете многому научиться, наблюдая за идущим впереди вас конкурентом. Такой образ действий мы называем "преимущество идущего следом".

<h3> Пример </h3>

С#, вероятно, наилучший пример "преимущества идущего следом", который я когда-либо встречал. Майкрософт всегда очень осторожна в своих высказываниях о С#. Они не хотят, чтобы люди рассматривали С# как абсолютную копию Java. Но истина очевидна: С# - это Java, доведенная до ума.

<h3> Не доводите до крайностей </h3>

Причина по которой мы называем это "преимуществом идущего следом" состоит в том, что процесс рассматривается в сравнении с более часто обсуждаемым "преимуществом лидера", которое весьма реально. Сам факт лидерства тоже обладает преимуществами. Но просто преимущества лидера отличаются от преимуществ следующего непосредственно за ним.

<h2> Бридж </h2>

Бридж - это карточная игра для четырёх игроков с традиционной колодой из 52 карт. На каждой раздаче - по тринадцать взяток. Цель игры: взять большинство из них.

<h3>Принцип </h3>

Основные правила бриджа очень просты, но соперничество в бридже исключительно сложное. Игроки в бридж пользуются "системой", методология которой обеспечивает стратегию и тактику игры. Система не является частью основных правил игры. Для бриджа существует несколько совершенно различных методик, и все они разработаны для того, чтобы помочь игроку и его партнёру выиграть.

Мой друг научил меня играть в бридж. Давайте назовём его Боб (поскольку именно так его и зовут). Боб очень хороший игрок в бридж. Кое-кто мог бы подумать, что поскольку меня научил такой сильный игрок, то я тоже мог бы со временем стать хорошим игроком. Ничто не могло бы быть дальше от истины. Я ужасный игрок в бридж. В бридже существует масса вещей, которым не так-то легко научиться. Вы либо "схватываете их" либо нет.

У Боба получается. Он видит за столом для бриджа такое, чего я просто не могу видеть. Похоже, он всегда знает, где какие карты. Он и я усядемся вечерком и сыграем 27 партий в бридж. В самом конце он привлекает моё внимание к пятой партии. Я едва помню как мы её играли, но он помнит все 13 карт, которые у меня тогда были и точно говорит мне где я сплоховал.

Совершенно очевидным фактом до конца моих дней будет являться то, что мне никогда не выиграть у Боба в бридж. У меня просто нет способностей. Ум Боба способен делать то, что мой ум делать не в состоянии.

Более того, не существует системы или методики, которая позволила бы мне выиграть у Боба. Я лишь знаю как играть в бридж по одной системе (она называется Стандартная Американская). Боб играет по нескольким разным системам, что зависит от того, кто является его партнером. Обычно он выигрывает независимо от того, по какой системе он играет. Для бриджа не существует методики, которая бы заменила талант.

<h3> Параллели с программным обеспечением </h3>

Раньше я работал с парнем, который был влюблен в саму идею наличия настоящей надежной методики. Он всегда полагал, как это замечательно иметь систему, которая не зависит от способностей людей в команде. Ему нравилось объяснять идею, пользуясь в качестве матафоры бутербродом с колбасой. Не важно насколько разработчики умны или глупы, вы всегда в результате получаете колбасу.

Методика разработки программного обеспечения - это популярная тема, но считайте меня скептиком. Для создания программного обеспечения не существует методики, которая бы заменила талант.

Выбор верной методики разработки не поможет вам победить ваших конкурентов. Никто из ваших конкурентов не сможет победить вас лишь с помощью выбранной ими методики.

<h3> Пример </h3>

Я не могу подобрать здесь примера, кроме как предложить следующие наблюдения в качестве неубедительного доказательства моих утверждений: я поговорил с людьми из толпы и кучей людей из независимых компаний по поставке программного обеспечения. Склонен заметить, что интеллектуалы придерживаются превосходных практических решений при разработке продукта. Но я не знаю единичной замкнутой компании по разработке программного обеспечения, которая придерживается какой-то одной из определённых методик разработки, и тем более, компании, которая достигает конкурентного
преимущества, действуя таким образом.

<h3> Не доводите до крайностей </h3>

Я не утверждаю, что методика - это совершенно неинтересная тема. Я говорю, что талант всегда одержит победу над методикой, но методика и талант не должны быть взаимно исключающими. Ряд методик, оказывается, специально разработаны, чтобы позволить умным людям оставаться умными.

<h2> Гимнастика </h2>

Гимнастика - это вид спорта, в котором спортсмены демонстрируют силу, ловкость и способность сохранять равновесие в соревнованиях из нескольких этапов, с использованием различных типов гимнастических снарядов.

<h3> Принцип </h3>

Большинство людей смотрят гимнастику по телевидению каждые четыре года во время проведения Олимпийских игр. В соревнованиях принимают участие и мужчины, и женщины (по отдельности) , но соревнования женщин обычно пользуются гораздо большей популярностью.

Соревнования по женской гимнастике включают четыре различных этапа:

* вольные упражнения
* бревно
* опорный прыжок
* брусья

Участники должны соревноваться на всех четырех этапах состязания, и каждый
этап весьма отличен от других. Гимнастка, возможно, была по-настоящему талантлива,
выступая на бревне, но это не означает, что она по-любому хороша и на брусьях -
эти два состязания требуют абсолютно различного набора навыков. Каждое из
четырёх состязаний требует разного подхода и разной подготовки.

<h3> Параллели с программным обеспечением</h3>

Маркетинг учит нас, что жизненный цикл продукта состоит из четырёх этапов,
каждый из которых соответствует одной группе людей на рынке:

* Пионеры - готовы купить новый товар первыми, потребители, которые охотно идут на риск, и которым действительно нравится всё новое.
* Прагматики - желали бы воспользоваться новой технологией, если это единственный способ решения их проблем.
* Консерваторы - не любят новые технологии и стараются их избегать.
* Тормознутые - гордятся собой, в том смысле, что они испытывают всё новое самыми последними.

Каждый этап весьма отличен от других. Ваша компания по продаже программного обеспечения могла бы быть очень успешной при продажах продуктов Пионерам, но это не означает, что вы вообще достигнете какого-либо успеха, продавая продукты Прагматикам. Это две абсолютно разные группы потребителей и удовлетворение их требований потребует от от вас совершенно разных навыков.

<h3> Пример </h3>

На сегодняшний день Линукс, вероятно, наиболее подходящий пример продукта, который весьма популярен среди определённых потребителей-пионеров и является практически полностью неприемлемым для Прагматиков. Это не говорит о том, что Линукс потерпел неудачу. Мне очень нравится Линукс и я им регулярно пользуюсь. Но факт остаётся фактом: Линукс не слишком распространен на рынке в сегментах корпоративных настольных или домашних персональных компьютеров. Эти покупатели являются Прагматиками или Консерваторами, или даже Тормознутыми. Успех среди Пионеров - это одно. Продажа продукта на последующих этапах - это совершенно другое.

<h3> Не доводите до крайностей. </h3>

В отличие от гимнастики, компании по продаже программного обеспечения не требуется участвовать во всех четырех этапах. Ряд компаний удовлетворяет требования Пионеров, никогда не утруждая себя даже и попытками продавать продукт Прагматикам. Гораздо более общей стратегией является продажа продукта лишь Прагматикам и Консерваторам, избавляя себя от выставления
причудливых образцов продуктов, продаваемых Пионерам.

<h2> Футбол </h2>

Здесь, в США, в спорт, который мы называем "футбол" играют на травяном поле, длиной 90 метров. В каждой команде по 11 игроков. И на протяжении всей игры, одна из команд пытается доставить мяч к концу поля, в то время как другая препятствует этому. Сложный набор правил предназначен для попытки контролировать насилие и удерживать его на нужном уровне.

<h3> Принцип </h3>

Футбол - это стратегическая игра. Вы не можете просто схватить мяч и сделать тачдаун. Каждая команда разрабатывает "сценарии", где каждому игроку на поле, даются вполне определенные инструкции. В течение недели они отрабатывают эти сценарии, снова и снова, пока команда не усвоит как делать это правильно.

Затем наступают выходные и время для настоящей игры. В каждой футбольной игре имеет место драма, когда тренер выбрал правильную стратегию, но игроки не придерживаются её в точности. Кое-кто должен был бежать по левой стороне, а они бежали по правой. Если в этот момент приблизить с помощью камеры изображение тренера, можно увидеть как он вскидывает в отчаянии руки и выкрикивает слова, которые я не могу здесь привести, но примерно их можно переозвучить так: "Это не то, что мы репетировали для этой игры."

Футбол - это стратегическая игра, но еще более важным для этой игры является исполнение. Самая лучшая стратегия ни капли вам не поможет, если вы не сможете хорошо ее выполнить.

<h3>Параллели с программным обеспечением </h3>

Задача проектирования и продажи программного обеспечения - это стратегическая игра, но еще больше - это игра на исполнение.

Большинство людей воспринимают эту мысль с точностью до наоборот. Они уверены, что залог успеха заключается в придумывании действительно великого бизнес-плана, основанного на реально великой идее.

Всё это важно, но ни великая идея, ни великий план, нисколько вам не помогут, если вы не сможете их воплотить. Опытные люди знают, что исполнение - более важно, чем идея. На самом деле, прожженные и циничные люди в нашей индустрии сказали бы вам, что идеи в сфере программного обеспечения ничего не стоят. Не вызывает сомнение, что хорошее воплощение хорошей идеи, гораздо лучше плохого воплощения великой идеи.

Если вы хотите опережать ваших рыночных конкурентов, сосредоточьте ваше внимание на том, чтобы команда умела добиваться поставленной цели.

<h3>Пример </h3>

Тогда в 1997 году, люди ожидали скорого выпуска МАПФОНА от Моторолы, смартфона, который объединил в себе веб-браузер и графический пользовательский интерфейс. По современным стандартам , полагаю, что МАПФОН был бы скорее вполне заурядным аппаратом, но для того времени - это была классная идея.

Или скорее, это была бы классная идея, если бы они вообще довели её до ума. Если я правильно помню, ряд исполнителей в Моторола загубили проект в начале 1999 года. Телефон появился на несколько лет позже, и набор его функций был не больше заявленного. У конкурентов на рынке уже был продукт с такой же или даже большей функциональностью.

Что пошло не так? В двух словах, имелось множество спорных моментов, включающих ряд значительных изменений в самой архитектуре и наборе функций, которые вступили в игру слишком поздно.

Моя компания была одним из субподрядчиков, создающих приложения для телефона. Наши проекты для Моторолы составляли значительную часть денежного объема, так что я вполне могу сказать, что общий объем денежных потерь в этом катастрофическом проекте определялся не менее чем 8-значной цифрой. Кошмар.
Это была великая идея.

<h3> Не доводите до крайностей</h3>

Я никогда не видел, чтобы в футболе дали мяч одному игроку, а остальные 10 стояли вокруг и наблюдали как он не спеша прогуливается по полю.

Совершенное исполнение ужасной идеи, точно также не приведет ни к чему хорошему.

<h2>Оскар </h2>

Академия Премий (известная как Оскар) общепризнанно является
самой престижной в киноиндустрии.

<h3>Принцип </h3>

Каждый год, сразу после объявления лауреатов премии Оскар, люди начинают спорить о том, кто должен был выиграть.

Церемонию вручения премий Оскар нельзя сравнивать со скачками или шахматами, где с победителями обычно все ясно и бесспорно. Решение о вручении Оскара полностью субъективно. Умные люди не соглашаются. При всем уважении к Бену Кинглси и его исполнению в роли Ганди, я по-прежнему считаю, что победил Дастин Хофман.

Но этот всего лишь способ работы церемонии Оскар. Те, кто решают, придерживаются только собственного мнения в этом вопросе. Мы можем потом спорить, какой фильм или роль была самой лучшей, но наше мнение не имеет ни малейшего значения в решении, кто действительно победит.

<h3> Параллели с программным обеспечением </h3>

"Самый лучший" продукт не всегда побеждает.
Это очень важная мысль, так что позвольте я разберу ее поподробней.

Имеется две группы людей, у которых есть мнения о том, какой программный продукт "наилучший".

* Наша. Разработчики. Компьютерщики. Люди, которые создают продукты.
* Их. Потребители. Обычные люди. Люди, которые покупают продукты.

Вот урок, который должны выучить разработчики: потребители придерживаются
единственного мнения, которое для них и является важным. Порой их выбор кажется
лишённым всякого смысла. Они предпочитают один продукт, хотя нам известен другой,
который технологически лучше.

В конце концов, мы можем дни напролёт переживать, почему рынок это
как правило "неверный выбор", но это не имеет значения. Наша работа не в том, чтобы
производить продукт, который как мы полагаем "самый лучший". Наша работа производить
продукт, который будет "наилучшим" для них. Если вы не можете этого принять, то
вы должны рассмотреть возможность, что вы и выбранная вами профессия не так уж хорошо
подходят друг другу, как вы полагали.

<h3>Пример </h3>

С точки зрения перспективы развития технологии, не составляет большого труда выяснить у кого в 1985 году была самая лучшая операционная система для персонального
компьютера. Большинство людей вероятно бы сказали, что операционная система Amiga
очевидно превосходила Windows 1.0.

Двадцать лет спустя счет в этой игре приблизительно выглядит так:

* Windows: 500 миллионов пользователей
* Amiga: 500 пользователей

"Самый лучший" продукт не всегда побеждает.

<h3>Не доводите до крайностей. </h3>

Ваше представление о том, что это лучший продукт может не полностью соответствовать мнению рынка, но, вероятно он не на 100% ошибается.
Я не думаю, чтобы я когда-либо видел, чтобы Оскар давали за работу, которая также номинировалась в премии Золотая Малина.

<h2> Рэгби </h2>

Большинство людей в Соединённых Штатах хорошо знакомы с регби. Его можно было бы сравнить с футболом, но это все-таки отдельный вид спорта. Как и в футболе, в игре участвует большое количество людей, сталкивающихся друг с другом. В отличие от футбола, у игроков нет наколенников.

<h3>Принцип </h3>

В традиционной игре регби в каждой команде по 15 игроков. Пока я это пишу, на верхних строках международного рейтинга команд регби располагаются Новая Зеландия, Австралия и Южная Африка. Мой коллега, он фанат регби, говорит, что такая ситуация типична.

Примечательно отсутствие в этом листе Фиджи, небольшого острова на юге Тихого океана. По размеру Фиджи сравним с Нью-Джерси, но его население составляет лишь около одной десятой части населения этого штата. Регби, как вид спорта, пользуется на Фиджи наибольшей популярностью, но у этой крошечной страны просто нет возможностей соревноваться с "большими мальчиками". Команда регби с Фиджи участвует в соревнованиях, но не похоже, что они в ближайшее время займут какое-нибудь из трёх первых мест.

Однако, есть вид регби, где в игре участвуют семь игроков вместо пятнадцати. Игра называется "Регби Севенс". Она не так широко известна, как традиционное регби, но её известность растёт. Догадайтесь, кто выиграл Кубок Мира по Регби Севенс в этом году? Фиджи.

Регби разделена на две различные категории. Фиджи направляет большую часть своих средств на участие в тех соревнованиях, где их шанс на победу наибольший.

<h3>Параллели с программным обеспечением </h3>

Сегментация, вероятно, наиболее важная идея маркетинга, и мир программного обеспечения не является исключением. Очень часто, для того чтобы выиграть, придётся не быть лучшим, а просто быть другим. Присмотритесь внимательно к вашему рынку и выделите различные сегменты или категории. Для каждой категории задайте себе ряд вопросов:

* Сколько в этой категории покупателей?
* Какое количество денег они тратят?
* Этих покупателей хорошо обслуживали?
* Кто сейчас продаёт продукты этим покупателям?
* Какие насущные проблемы есть у этих покупателей?

Выберите категорию, где вы сможете победить.

<h3>Пример </h3>

Полагаю, наилучший пример здесь - это Эппл Макинтош. Стив Джобс очень умён. Он мог уничтожить свою компанию, пытаясь победить Майкрософт на широком рынке. Вместо этого, Макинтош, кажется, совершенно спокойно господствует в небольшой нише безумных фанатов.

<h3>Не доводите до крайностей. </h3>

Выбор категории, в которой вы можете победить, и создание принципиально новой категории это не одно и тоже. Какие из следующих задач являются более разумными?

* Создать новую команду для игры в Регби Севенс. Добиться того, чтобы команда была достаточно сильной для соревнования с командой Фиджи.
* Создать новый вид регби с одиннадцатью игроками. Начать создавать команду. Изучить нюансы именно этой конфигурации. Сделать вашу команду на самом деле сильной в этом новоиспеченном виде игры. Связаться с 29-ю другими странами и убедить их начать играть именно в "Регби Элевенс". Убедить миллионы людей, что они станут счастливее, если будут смотреть как в регби играют одиннадцать человек вместо семи или пятнадцати. Найти кучу корпораций и убедить их, что они должны поддерживать рекламную деятельность в среде ваших фанатов. Связаться с Олимпийским комитетом и попросить их добавить в программу игр ещё один вид спорта.

Звучит нелепо? Как раз в это самое время, где-нибудь в мире есть человек, который просто пишет такой же глупый бизнес-план. Если, не дай бог, вы и есть этот самый человек, то пожалуйста, остановитесь. Создание новой рыночной категории это очень-очень трудно. Намного проще продавать людям продукт, призванный решать проблемы, о которых они уже знают.

<h2>Гольф. Удар Ти </h2>

Ранее, я упоминал гольф в контексте "паттинг грин". Но это завершающий этап. Задолго до того, как мяч приземлится на траву возле лунки, разыгрывание каждой такой лунки начинается с установки мяча на подставку.

<h3>Принцип </h3>

Разыгрывание 4-ой лунки, по мере прохождения мною поля - это довольно типично. Когда я начинаю играть эту лунку, моему мячу в среднем необходимо преодолеть 500 метров.
Обычно, для того того чтобы загнать мяч в лунку мне требуется 5 ударов. Мои последние два удара будут намного точнее, так что мне нужно этим первым ударом покрыть максимальное расстояние. Было бы замечательно, если бы я мог первым ударом покрыть примерно половину расстояния.

Это выглядит простым. Не то что катить мяч. Он просто сидит там и ждет пока я по нему вдарю. Все что мне нужно сделать - это замахнуться клюшкой и со всей дури послать мяч по прямой.

К сожалению, эту задачу невероятно сложно решить с требуемой точностью. Малейшая ошибка сведет на нет все усилия и, скорее всего, приведёт к тому, что мой мяч отклонится вправо, туда где он воссоединится с массой своих товарищей, которые в данный момент спокойно отдыхают на дне озера.

В гольфе удар Ти связан с концентрацией внимания. Это умственное усилие, а не физическое. Есть масса девочек-подростков и 75-летних мужчин, которым под силу послать мяч на 300 метров. Мускулы не имеют значения. Всё что вам нужно - это полная сосредоточенность и абсолютная концентрация на задаче.

Самый простой и самый распространенный способ ослабить собственное внимание - это думать о вашем сопернике. Пока вы бьете по мячу, тот парень просто не имеет значения. Это не значит, что он не обороняется. Самое лучшее, что вы можете сделать - это абсолютно не обращать на него внимания. Если вы думаете о нём, то вы не думаете о вашем ударе, и, вероятно, промажете. Есть лишь вы, клюшка и мяч. Всё остальное несущественно.

<h3> Параллели с программным обеспечением </h3>

Я заканчиваю эту статью именно таким примером, поскольку я убежден, что управление компанией по продаже программного обеспечения больше похоже на гольф ти шот, чем на какую-нибудь другую игру. Есть лишь вы, продукт и покупатель. Всё остальное несущественно.

Компании по разработке программного обеспечения обычно тратят слишком много своего времени на своих конкурентов. Нашим покупателям хотелось бы, чтобы мы тратили все это время на решение их проблем.

<h3>Пример </h3>

Я сошлюсь на компанию Fog Creek в качестве примера. Я подозреваю, что мог бы найти сотни других продуктов, предназначенных для отслеживания и поиска ошибок, которые появились на сцене до FogBugz, но Джоел проигнорировал все это и упорно твердил свою мантру: "Слушайте ваших покупателей, а не ваших конкурентов". Он сам создал прекрасную компанию и на этом пути предоставил нам возможность изучить массу полезных вещей из его записей.

<h3>Не доводите до крайностей. </h3>

Теоретически, вполне возможно полностью положиться на этот принцип, но я никогда не видел, чтобы кто-то так делал. Игнорирование наших конкурентов может быть наказуемо. Природа человека фактически гарантирует, что мы ошибемся, если последуем таким путем.

Если вы допустили именно такую ошибку, то есть тратили так много времени на ваших покупателей, что ваш бизнес пострадал из-за того, что вы перестали принимать во внимание конкурентов, то примите мои поздравления. Проблемы большинства моих читателей было также легко разрешить как и ваши.

<h3> 19 - я лунка. </h3>

Статья получилась несколько длиннее, чем я изначально предполагал. Если вы устали, пока её читали, то скажите спасибо за то, что я удалил целый абзац о том, что увидеть будущее - это все равно что пытаться заглянуть в темный коридор в Doom 3. И ещё скажите спасибо за то, что я ни слова не сказал о том как Лотус 1-2-3 не приняли во внимание мудрый совет Вэйна Гретцки о том, что нужно подъезжать на на коньках как раз туда, где окажется шайба. И больше всего поблагодарите за то, что я удалил пространные разглагольствования об офшорном аутсорсинге, нью-йоркских янки и чикагских новичках. :-)

Переведено на Нотабеноиде
http://notabenoid.org/book/11677/38781

Переводчики: Betelgeuse_990, Anfeya, vitema

Настройки

Готово:

100.00% КП = 1.0