Готовый перевод Marketing for Geeks / Маркетинг для программистов.: 22 неизменных закона маркетинга

<h2> 22 неизменных закона маркетинга </h2>

Я люблю играть в карты. Я потратил много времени, сидя за кухонным столом и играя в пинокль, юкер или пики.

Но полагаю, что моя любимая карточная игра это бридж. Точнее, разновидность бриджа, которая приводит меня в восторг, называется "дуплет". Основная идея бриджа "дуплет" в том, что ваши очки зависят от того, насколько хорошо вы играете вашими картами, по сравнению с тем как другие команды играют с теми же самыми картами.

Просто для ясности, позвольте мне повторить: в бридже "дуплет" вы играете теми же самыми картами, что и ваши противники. Везение при раздаче в сущности исключается.

У вас на руках тринадцать карт, так что в вашем распоряжении тринадцать "победных взяток". Если вам достались отличные карты, то нет никаких особых причин для волнения. Да, ваши карты возьмут кучу взяток, но не в этом дело. Суть в том: возьмёте ли вы столько же взяток, сколько и другие люди, играющие этими же самыми картами. Если вы взяли девять взяток, а некто нашёл способ взять десять - вы проиграли.

Бридж-дуплет - жёсткая игра. Каждая незначительная ошибка может быть весьма дорогостоящей. Иногда я всё же с удовольствием посещаю местный бридж-клуб, но обычно я заканчиваю на последнем месте. В конце вечера я критически оцениваю каждую раздачу и понимаю, что пошло не так. Даже если я и страшно плохой игрок, я по-прежнему наслаждаюсь, поскольку каждая игра - это определённый учебный опыт.

Зачастую, я задумываюсь: на что были бы похожи другие состязания, если бы они подчинялись этим же самым правилам: ресурсы и ситуация не меняются, меняется лишь способность человека управлять этими ресурсами.

Эти вопросы становились для меня особенно интересными, когда они затрагивали менеджмент программного продукта. Чтобы произошло, если бы кто-нибудь другой управлял данным технологическим компонентом или кодом?

# Если бы я управлял продукцией Delphi вместо Борланда, мог бы я сделать эту работу лучше?
# Если бы Джоел Спольски управлял Vault вместо меня, было бы у продукта больше пользователей?
# Если бы Sun был в руках у менеджмента Java, а не у этого "обезьяньего комитета", то был бы он более успешным? :-)

Увы, эти гипотетические фантазии нереализуемы. Это печально. Если бы предприятия по производству ПО могли действовать как в игре "дуплет", мы все могли бы быстро многому научиться. Сначала, вскрылось бы огромное количество наших глупых ошибок, и мы быстро бы поняли насколько плохи в управлении продуктом. А после этого, мы начали бы вникать в тонкости. Вместо того, чтобы списывать каждое поражение на "плохой маркетинг", мы могли бы анализировать каждое решение и точно выявлять: где и когда мы сходили не с той карты.

Мы не можем играть в "дуплет" с нашими широкораспространенными продуктами, но мы можем изучить тонкости маркетинга. Маркетинг - это не какая-то неопределенная и размытая область, в которой все основано на удаче. Существуют принципы, которые мы можем изучить и применить.

Эл Райс и Джек Траут называют эти принципы "законами". Их книга - "22 неизменных закона маркетинга", одна из моих самых любимых. И я не мог не заметить, что в июне ровно 22 рабочих дня. Так что...

За июнь месяц я планирую каждый рабочий день размещать краткую аннотацию. Для каждого из 22 законов я буду суммировать основные моменты и проводить связи к индустрии ПО. Мои записи не раскрывают полностью эту тему. Заинтересованные читатели должны прочитать книгу и следовать ей.

<h3> Закон 1: Закон лидерства </h3>

"Закон лидерства" говорит о том, что важно быть номером один в категории. Обычно, люди знают кто являются игроком номер один, но часто не знают, кто является даже вторым номером. Тиленол, очевидно, является первым брендом среди ацетаминофенов. Кто является вторым?

Райс и Траут также утверждают, что первый игрок, появившийся в категории, в конечном итоге становится номером один. Имеется много хороших примеров, подтверждающих это. Крайслер представил нам первый минивен и все еще остается лидером в категории. Тем не менее, я полагаю, что авторы преувеличивают важность быть первым, особенно в нашей области. Слишком уж много есть исключений.

* Microsoft Excel - не была первой электронной таблицей, но сегодня она лидер в этой категории.
* Visual Studio не была первой интегрированной средой разработки, но сегодня она лидер.
* Perl не был первым абсолютно нечитаемым языком, но сегодня он лидер :-)

В любом случае, главная мысль звучит так: Есть огромное преимущество в том, чтобы быть номером один в какой-либо категории, даже если для этого вам придется изобрести такую категорию. :-)

<h3> Закон 2: Закон категорий </h3>

"Закон категорий" гласит, что если вы не можете быть первым в вашей категории, то создайте новую. В действительности - это просто другой способ объяснения концепции, называемой дифференцирование.

Новые предприниматели считают, что самое важное найти продукт, который лучше чем у конкурентов. Но еще более часто, гораздо важнее отличаться, чем быть лучше.
Каждое отличие определяет категорию. И в каждой категории есть лидер. Другими словами, большой рынок - это в действительности лишь объединение маленьких рынков. Попытайтесь закрепиться на большом рынке, и вы, вероятно, проиграете.
Поборитесь за маленький, и вы, возможно, победите.

Не думайте, что MacOS - это номер два на рынке компьютерных платформ. Вместо этого, подумайте о том, что они номер один среди настольных компьютеров в категории графического дизайна. Отличие выделяет категорию, в которой Apple является номером один.

Хочу отметить, что мне известно об относительном размере этих двух категорий. Microsoft является номером один в категории, которая во много раз больше
категории, в которой лидером является Apple. То, что есть категория в которой Apple номер один, не говорит о равенстве. Скорее, это просто показывает, кто покупает Macintosh, и какое отличие является для них важным.

Критерием создания новой категории является уверенность, что вы, и ваши покупатели понимают суть того, чем вы отличаетесь. Что делает вас другими? Для кого важны эти отличия? В умах этих людей вы номер один.

Но убедитесь, достаточно ли этих людей. Каждое отличие определяет категорию, но не каждая категория стоит усилий. Допустим, вы хотите создать лучшую среду разработки для программистов, которые пишут бухгалтерское ПО на Форте. Осмелюсь предположить, что вы не встретите большого сопротивления при попытке победить в этой категории. В тоже время , вы не получите и каких-либо значительных доходов.

Понимание категорий является очень важным для SourceGear, так как мы работаем на рынке систем управления. Люди иногда спрашивают нас, как нам удается продавать инструменты для систем управления, когда есть бесплатная CVS. Причина в том, что "ПО с открытым кодом" - это просто одна из категорий в пространстве систем управления. На этом рынке имеется несколько категорий, и конкуренция между этими категориями минимальна. Если покупатели хотят инструменты, основанные на работе с потоками, они ищут инструменты в этой категории. Если критичной является кроссплатформенность, покупатели не обращают внимания на windows-ориентированные продукты.

Perforce сыграла в эту игру очень хорошо, создав собственную категорию, названную
"быстрые инструменты контроля версий ". Скорость - это их отличие, и они, кажется, являются хорошим примером успешности этого подхода.

SourceGear Vault играет в windows-ориентированной категории инструментов контроля версий. У меня нет доказательств, но я уверен, что сейчас мы номер один для той группы людей, кто использует SourceSafe и желает безболезненно перейти на что-нибудь получше. Мы выбирали нашу категорию с большой тщательностью.

Райс и Траут правы - создайте категорию, в которой вы можете быть первым. Но размер имеет значение. Убедитесь в том, что вы выбираете категорию, которая не слишком большая и не слишком маленькая.

<h3> Закон 3: Закон общественного мнения </h3>

"Закон общественного мнения" говорит о том, что лучше быть первым в умах людей, чем на рынке.

Признаюсь, это не самая моя любимая глава книги. Концепция "проникновения в умы" важна, но я не считаю, что Райс и Траут четко ее обосновали.

И поскольку я взял на себя смелость давать советы легендам маркетинга, давайте уберем слово "неизменные" из заголовка книги, хорошо? Как могут быть законы неизменными, когда существует так много исключений?

Первый закон говорит, что лучше быть первым, чем лучшим. Третий закон говорит, что
лучше быть первым, только если это происходит в общественном сознании.

В недалеком будущем, Tivo станет лучшим примером, что есть исключения в обоих этих законах. Они были первыми на рынке. Кроме того, они имели огромный успех в общественном сознании. Имя Tivo также прилипчиво как Kleenex. Даже когда мой цифровой видеорекордер в действительности не от Tivo, я по прежнему называю его так. Имея такое закрепление в умах и будучи первыми на рынке, по первому и третьему закону они должны занимать доминирующую позицию и удерживаться на ней долгое время.

Но Tivo проиграет. Важно знать эти маркетинговые законы, но они не неизменны.

<h3> Проблемы оценки общественного мнения </h3>

Наша индустрия, кажется, теряет массу своего времени из-за того, что либо недооценивает, либо переоценивает важность и значение общественного мнения:

* Мы недооцениваем значение общественного мнения, если мы пытаемся изменить мнения людей. Райс и Траут говорят : "Самое бесполезное, что вы можете попытаться сделать - это изменить сознание." Мне очень бы хотелось знать, сколько в конечном итоге будет стоить убедить мир программистов на VB6 перейти на VB.NET. Для такого шага потребуется поразительная смелость. Для любой другой компании в истории Земли, было бы самоубийством попытаться изменить сознание нескольких миллионов собственных клиентов.

* С другой стороны, мы часто переоцениваем значение общественного мнения. Во времена так называемых dotcom bubble, инвесторы, положили несколько миллиардов долларов на алтарь третьего закона. Общественное мнение было завоевано и принесло невероятные дивиденды.
Но оглядываясь на прошлое, очевидно, что также быстро как общественное мнение было завоевано, также быстро оно может быть и утеряно.

Проблема здесь в том, что мы говорим об умах покупателей, забывая что не все эти умы думают одинаково. Помните маркетинговую кривую распределения? Изменить мнение пионеров дешево и просто. Изменить мнение консерваторов и "тормознутых" - трудно и дорого. Эти отличия и являются причиной того, что мы недооцениваем или переоцениваем влияние общественного мнения.

* Если общественное мнение о вас в большинстве своем складывается в умах пионеров, то вы в беде. Пионеры нигде не задерживаются надолго. В конце концов, вы всех их потеряете.

* Общественное мнение держится на консерваторах. Тем, кому захочется переманить таких людей у вас, это обойдется очень дорого.

Если вы новый игрок, пытающийся завоевать общественное мнение, не бойтесь отбивать пионеров у вашего конкурента. Это проще чем вы думаете. Просто помните, что следующий такой же парень попытается украсть их у вас.

Вот почему Tivo проиграет. Они добились большого успеха в общественном сознании пионеров, но никогда в действительности не боролись за него в среде прагматиков и консерваторов. В конце концов, Tivo окажется в том же месте, что и dotcomы - на дне пропасти.

<h3> Закон 4: Закон восприятия </h3>

"Закон восприятия" говорит о том, что в битве между продуктами восприятие более важно, чем действительность.

Люди склонны думать, что побеждает лучший продукт. Тем не менее, Райс и Траут говорят: "Маркетинг - это не битва продуктов, а битва восприятий."
Лучший продукт далеко не всегда побеждает.

Концепция выглядит нечестной, но она является фундаментальной, и мы могли бы воспользоваться ей. Райс и Траут пошли еще дальше и заявили: " Большая часть маркетинговых ошибок происходят из предположения, что сражения в битве продуктов, основаны на действительности. Все законы этой книги являются производными прямо противоположной точки зрения. "

<h3> Субъективные факторы </h3>

В действительности проблема в том, что слова "лучше" и "лучший" - субъективные понятия. У людей различные требования и предпочтения, в результате чего у них формируются различные мнения. Среди них мало абсолютных.

Можно достоверно утверждать, что OS/2 была лучше, чем Windows 3.х. 68k чип был в определенном смысле лучше, чем линейка x86. Но это восприятия и мнения. Оглядываясь назад, мы можем просто сказать, что большинство людей воспринимали Windows и "интеловские" чипы как лучшие.

<h3> Реальность все же имеет значение </h3>

Что мне не нравится в этой главе, так это попытка убедить меня, что восприятие и реальность абсолютно не пересекаются. Это не так. Очень часто восприятие является результатом преувеличения реальности.

В SourceGear имеется довольно много серверов. У нас есть как Windows-сервера, так и Linux-сервера. Наш локальный файловый сервер называется "Mufasa". Раз за разом, он без видимых причин подвисает и требует перезагрузки. Я не могу припомнить, чтобы такое происходило с сервером, где установлен Linux. Этот опыт заставляет меня (и других) считать, что Windows менее стабильна, чем Linux. Но я считаю, что это вовсе не означает, что нужно категорично наклеивать на Windows ярлык нестабильного продукта. В конце концов, наша телефонная система работает на Windows, и с ней никогда не было проблем. Существует реальность и ее преувеличение.

Я считаю, что нужно знать "Закон восприятия", но я бы очень обеспокоился, если бы малые предприятия по производству ПО, начали относиться к этому слишком серьезно. В частности, давайте не будем отказываться от желания сделать наш продукт лучше, вместо этого тратя все наши ресурсы на управление восприятием покупателей. Закон восприятия может помочь нам понять, какие вещи не имеют смысла, но он не настолько значителен, чтобы превосходство продукта не имело значения.

<h3> Заключение </h3>

"Закон восприятия" - это всего лишь одна из причин, почему малым предприятия по производству ПО, нужно тщательно подходить к выбору конкурентов. Не пытайтесь создать "лучший" продукт. Эта стратегия слишком неопределенная. Вместо этого, попытайтесь создать продукт, который будет лучше для некоторой группы людей, сталкивающихся с определенным типом проблем, которые еще никто не решал достаточно хорошо. Эта отдельная группа людей и будет воспринимать ваш продукт как лучший.

<h3> Закон фокусировки </h3>

Это одна из моих самых любимых глав. "Закон фокусировки" звучит так: "Самая мощная концепция в маркетинге - это обладание единственным словом, которое закреплено в сознании людей." Этот закон побуждает нас "ужать" наше маркетинговое послание всего лишь до одной идеи. Если вы можете научить ваш рыночный сегмент ассоциировать ваш продукт с единственной идеей, возможно даже с одним словом, вы можете стать лидером на рынке.

<h3> Посчитайте ваши слова </h3>

Когда предприниматели спрашивают у меня совета, я обычно прошу описать их свой продукт меньше чем 25-ю словами. Мало кто может это сделать. Разработчик ПО влюблен в свой продукт и не подозревает, что другие-то нет. Попросите его рассказать о своем продукте, и он выдаст вам целую любовную поэму на двадцать минут, начиная с набора функций и заканчивая описанием каких-то заумных аспектов, лежащих в основе его архитектуры. Покупатель потеряет интерес в первые же 10 секунд. Соединение между вашими маркетинговыми стараниями и умами клиентов имеет крайне низкую пропускную способность. Лучше меньше, да лучше.

Во времена так называемого dotcom bubble, все мы впустую потратили три года жизни, гоняясь за инвесторами и собираясь вокруг них как поклонницы, в то время как они втолковывали нам полезную концепцию:
Лифт движется. Это важный шаг в правильном направлении. Идея в том, что вы должны объяснить ваш продукт и его преимущества, в течение того времени пока вы поднимаетесь на лифте. Другими словами, время расписано поминутно. Нет времени слагать любовные дифирамбы.

Но "Закон фокусировки" потребовал бы, чтобы поездка на лифте не была слишком длинной.

"Закон фокусировки" настаивал бы на том, что описание длиной в 25 слов того, что само по себе составляет примерно 24 слова, это слишком много.

"Закон фокусировки" требует, чтобы мы описали свой продукт одним словом. Райс и Траут говорят:"Независимо от того, насколько сложен продукт, какими бы сложными не были потребности рынка, всегда лучше сосредоточить внимание на одном слове или преимуществе, чем на двух, трех или четырех."

<h3> Примеры </h3>

* Какая судоходная компания приходит на ум, когда вы слышите слово " быстро" ?
(Federal Express)
* Какой кетчуп приходит на ум, когда вы слышите слово "медленно"? (Heinz)
* Какая страховая компания приходит на ум, когда вы слышите слово "забота" (AllState)

Каждая из этих компаний использует одну идею или одно слово в качестве своего оновного послания.

В качестве другого примера, рассмотрим двух ведущих на сегодняшний день в США провайдеров беспроводной телефонной связи. Каждая из них тщательно выбирала одну концепцию, в качестве своего послания:

* For Sprint - их концепция "без помех". По 10 раз на неделе мы слышим их представителя, рассказывающего какие дурацкие недоразумения происходят из-за помех на линии у одного из их конкурентов.
* For Verizon Wireless , их концепция - зона покрытия. По двадцать раз в неделю мы слышим их представителя, повторяющего: "Ты и сейчас меня слышишь? Здорово!"

У каждой из этих компаний имеются и другие преимущества, о которых они могли бы говорить. Они могли бы говорить о большом выборе телефонов. Хвастаться своими ценами. Они могли бы говорить о вопросах, связанных с безопасностью. Вместо этого, они фокусируют свое маркетинговое послание на одной идее.

В главе говорится об этом так: "Сущность маркетинга в сужении фокуса. Вы станете сильнее, если сузите область вашей деятельности."

<h3> Доводка вашего послания </h3>

Иметь больше доступной информации это хорошо. Таблицы и документация - это здорово. Поскольку люди заинтересованы, они возможно захотят узнать все подробности, которые вы сможете предоставить. Но для первых впечатлений вам придется сказать о вашем продукте лишь одно. Можно пользоваться двумя-тремя короткими словами, поскольку вы не собираетесь украдкой продвигать сверхидеи. Обычно вам требуется лишь одно слово. Но какое же слово взять?

* Подберите довольно общее слово из вашего словаря. Оно должно быть понятным любому. Не выдумывайте новое слово, которого никто никогда не слышал.

* Не пытайтесь ассоциировать ваш продукт со словом, которое в уме потребителя уже ассоциируется с вашим конкурентом.

* Не выбирайте слово "дешёвый" или один из его синонимов. Очень немногие виды бизнеса могут процветать, заявляя в своём первом послании о низкой цене. Wal-Mart один из таких видов бизнеса. Ваша небольшая компания по поставке программного обеспечения - нет.

Не выбирайте слово "качество", если только вы не можете доказать, что вы заботитесь о качестве гораздо больше, чем кто-либо ещё. Райс и Траут говорят: "Все поддерживают качество. И как результат: никто этого не делает".

<h3> Робкое признание </h3>

SourceGear сама является одним из множества нарушителей 5-го закона. Это выглядит постыдным, но мы создали маркетинговое послание для Vault, опирающееся на три идеи:

* Надежность
* Интернет-ориентированность
* Плавный переход от SourceSafe

Мы были крайне последовательны, используя эти три ключевые идеи во всех наших рекламных материалах и презентациях. Мы иногда меняли способы их подачи, но всегда работали с этими тремя идеями.

Эта кампания принесла нам хорошие результаты, но 5-й закон гласит, что мы могли бы быть еще более эффективными, если бы заменили наше тройное послание одинарным.
В будущем, вероятно, мы будем двигаться в этом направлении.

<h3> Закон 6: Закон исключительности </h3>

"Закон исключительности" гласит: "Две компании не могут ассоциироваться с одним и тем же словом в сознании людей."

Настало время взглянуть в лицо фактам. Некоторые из-этих законов, кажется, обладают большей силой, чем другие. Я считаю, что "Закон фокусировки" является концепцией, которая оказывает огромное влияние. Она очень нелогичная, но все же очень мощная.

Другие законы, выглядят слишком... очевидными. Эти другие законы кажется не заслуживают такого же подробного описания, как "Закон фокусировки". Я могу лишь предположить, что Райс и Траут хотели, чтобы их было точно 22, так что, они продолжали добавлять законы, пока не достигли этого числа. Очень плохо. Если бы они остановились на 21-ом, они могли бы поговорить, например, на тему блэкджека.

"Закон исключительности" был бы кандидатом на удаление. Для меня вполне очевидно, что две компании не могут занимать одну и ту же маркетинговую позицию.

Но давайте не будем слишком торопиться отбрасывать этот закон. В конце концов, очевидность не всегда является достаточной причиной, чтобы игнорировать тему. Очевидно, что все мы должны лучше кушать и делать зарядку, но не всегда это делаем.

Подобным же образом, продавцы умудряются найти способ нарушить этот закон. Они поступают по умному, следуя закону фокусировки и выбирая одно ключевое преимущество. При этом совершают глупость, выбирая такое же преимущество, как у кого-нибудь еще. И практически всегда, они в конечном итоге разбивают головы об стену бесполезности. Очевидно, что не стоит пытаться победить кого-либо в его собственной игре. И тем не менее, мы часто это делаем.

В главе, в качестве примера приводится битва между Duracell и Energizer. Интересно, что несмотря на то, что книга была написана 10 лет назад, эта война все еще продолжается, обе компании бьются за обладание словом "долговечный". Я думаю, что это из-за того, что нет другого такого же слова в этом рыночном сегменте. Какой из параметров может быть более важным для батарейки, чем "долговечность" Я полагаю, что эти две компании обречены вечно выкрикивать одно и тоже послание. Десять лет назад, Райсу и Трауту была абсолютно ясно,
что владельцем слова "длительный" была Duracell. Сегодня, для меня это уже не так очевидно, но Duracell все еще остается лидером, отхватив 46% рынка, против 33% у Energizer.

Кстати, тот факт что этой книге уже 10 лет, на мой взгляд делает примеры более занимательными. К примеру, в предыдущей главе было интересно прочитать мнения авторов о перспективах Lotus и сравнить мнение десятилетней давности, с нынешними реалиями.

<h3> Закон 7: Закон лестницы </h3>

"Закон лестницы" утверждает, что в большинстве рыночных категорий, имеется, в действительности, больше чем одно место в умах покупателей.

<h3> Иерархия категорий </h3>

При обсуждении предыдущих законов мы подчеркивали важность иметь отличия, важность находить подкатегории, в которых вы можете быть номером один. Тем не менее, если вы расположите окружающие категории в ступенчатом порядке, по уровням, то обнаружите, что находитесь в определенном месте на лестнице среди других игроков.

Я утверждаю, что мой продукт SourceGear Vault является номером один в категории, которую я определяю как "убедительный и полный заменитель Visual SourceSafe". Тем не менее, эта категория, на самом деле, является маленькой подкатегорией внутри одной большой, которую я мог бы назвать "базовые инструменты систем управления". Vault определенно не номер один в этой категории. Имеется и родственная категория - "инструменты систем управления на основе процессов." Обе эти категории входят в еще одну, другую категорию, которая называется "общие инструменты управления ". Эта категория входит в еще одну - "инструменты разработки". SourceGear - маленькое предприятие по производству ПО. В больших категориях мы стоим на лестнице далеко внизу.

Читая эту книгу, очень просто запутаться о каком уровне категорий идет речь. Распространяется ли действие закона на весь рынок, или только на мою подкатегорию, или под-подкатегорию. Тот факт, что эта иерархия вложенных категорий весьма субъективна, не помогает. Иногда закон имеет больше смысла, если его применить к большим вложенным категориям.

А пока давайте запомним, что каждая категория имеет свою собственную лестницу.

<h3> Три особенности лестниц </h3>

1. Мозг покупателя может запомнить только несколько ступенек. Исследования показывают, что максимальное число составляет около семи, а практика показывает, что около двух или трех. Какое количество брендов зубной пасты вы можете назвать? Сколько брендов колы? Автомобилей? В некоторых категориях имеется больше ступенек, чем в других.

2. Выбор лучшей стратегии зависит от вашего местоположения на лестнице. Верная стратегия для игрока номер 1, вероятно окажется неподходящей для игрока номер 2 и наоборот. Авторы приводят в качестве примера агентство по прокату Avis, в котором они получают поразительный результат, просто признав, что они являются вторыми. Этот пример много обсуждался десять лет назад, во времена, когда была написана книга, но все еще не утратил своей актуальности. Avis продемонстрировала удивительное благоразумие. Покупатели уважают это.

3. Существует типовое распределение долей рынка в зависимости от позиции на лестнице. Авторы утверждают, что каждая ступенька лестницы занимает вдвое большую долю рынка, чем ступенька ниже. Эти заключения очень относительны, и можно привести массу исключений. Тем не менее, если мы смотрим на лестницу, где распределение долей рынка даже близко не соответствует этому правилу, мы можем задаться вопросом: почему это так.

<h3> Закон 8: Закон двойственности </h3>

"Закон двойственности" гласит :"по прошествии длительного времени, на рынке остаются два игрока."

Молодые рынки занимают множество ступеней лестницы. Они сильно фрагментированы. Постепенно рынок взрослеет, игроки его покидают, и на рынке остаются только два игрока. Существует масса примеров этого феномена:

* Coke and Pepsi
* Canon and Nikon
* Nike and Reebok
* GM and Ford
* McDonalds and Burger King

Порой, проходит много времени, пока всё устаканится, но в конце концов, рынки обычно дают людям желаемое, предоставляя строго два варианта. Покупатели не любят выбирать между десятью или двенадцатью игроками. Это вызывает слишком много стресса.

Одной из важных причин возникновения этого эффекта является то, что большинство людей не обладают своими собственными предпочтениями. Люди стремятся покупать то, что покупают другие. Прагматики покупают что-то только после того, как это купят пионеры. Консерваторы купят это, только после прагматиков. "Тормознутые "купят это только под давлением и насмешками, когда уже будет просто абсурдным не покупать. Расширение рынка порождает еще большее расширение, и богатые становятся богаче.

Даже если рынок очень зрелый, он будет продолжать терпеть наличие более чем двух игроков. Тем не менее, первые два будут занимать львиную долю рынка. Все другие игроки по существу разойдутся по другим рыночным сегментам.

Как только он достигнет этого состояния, он не будет предоставлять первому и второму игроку пространства для маневра. Например, рынок никогда не позволит первым двум игрокам изменить позиции. Burger King никогда не станет номером 1.

Кроме, того рынок не позволит номеру 1 слишком оторваться. Рынки ненавидят гонку с 10-ю участниками, также как и гонку с одним участником. Если номер 1, слишком сильно отрывается от номера 2, рынок обычно вносит корректировки.

<h3> Индустрия программного обеспечения </h3>

К этому моменту, я полагаю, что большинство моих читателей сбиты с толку. Так как все, о чем я говорил выше, практически не имеет смысла при рассмотрении индустрии программного обеспечения. Большинство сегментов рынка ПО представляют собой гонку с одним участником. В большинстве случаев Microsoft настолько доминирует, что просто нет смысла говорить о номере 2.

* Нет сильного номера 2 на рынке настольных операционных систем.
* Нет сильного номера 2 на рынке офисных приложений.
* Нет сильного номера 2 на рынке интегрированных средств разработки.

Почему же на эти рынки не распространяется "Закон двойственности"?

Сегодня бытует мнение, что Microsoft - это незаконная монополия. Я всегда старался держаться подальше от этих споров и не собираюсь их поддерживать в будущем. Я никогда не видел смысла в антимонопольном законодательстве.

Независимо от того, является ли Microsoft нарушителем государственных законов , очевидно, что она нарушает естественные законы маркетинга. Нынешняя ситуация на рынке ПО просто не должна была сложится. Рынок должен был обеспечить присутствие сильного второго игрока, но этого не произошло.

Еще более удивителен тот факт, что индустрия ПО пока еще довольно молодая индустрия. В таком юном возрасте (ей всего лишь около 30 лет), мы должны ожидать довольно высокой фрагментации. Но мы ее не видим.

Я не думаю, что дело в антимонопольном законодательстве. Совершенно очевидно, что федеральное управление не подходит для Microsoft.

Но рынок все еще продолжает бурно развиваться. Возможно "Закон двойственности" еще проявит себя.

<h3> Закон 9: Закон противоположности </h3>

"Закон противоположности" гласит, что игрок номер два, как правило, должен заниматься деятельностью противоположной той, которой занимается игрок номер 1.

Если вы номер 2 в категории, вы захотите быть номером 1, верно?

Неверно. Вы не сможете стать номером 1, но зато наверняка станете номером 3 или 4. Самая худшая вещь, которую вы можете предпринять - это попытаться биться с номером 1 на его собственном поле. Выход для таких людей - найти альтернативу.

Этот закон является той причиной, по которой я осмеливаюсь утверждать, что стратегия Борланда в отношении Delphi полностью ошибочна.

В течение нескольких лет, Delphi выполнял замечательную работу в отношении Visual Basic, играя ту же роль, что и Pepsi в отношении Coke. Delphi - это твердый номер 2 на рынке средств разработки ПО. Людям нравится Delphi. Это очень уважаемый продукт.

Но кое что было сделано совершенно неправильно. Когда Microsoft сказала: "А", Delphi должен был сказать "Б".

VB.NET совершила огромный скачок по отношению к Visual Basic 6. Но даже сейчас, спустя пару лет, некоторые разработчики на VB в бешенстве. Не все желают переходить на новую платформу .NET. Некоторым людям нужно продолжать разработку традиционных Win 32 приложений еще довольно долгое время.

Я не утверждаю, что этим обозленным разработчикам на VB6, нужно переходить на Delphi. Но "Закон противоположности" все еще применим здесь. Борланду нужно было немедленно разослать сообщение, чтобы противопоставить себя лидеру: "Delphi - средство разработки ПО, которое не пытается заставить вас делать то, чего вы не хотите." :))

(Да, да, я знаю, что Delphi 9 будет еще продолжать поддерживать исконный Win32 движок. Но факт остается фактом: Борланд ослабляет сам себя и свою идею, отказываясь от фокусировки).

Самое интересное, что Борланд похоже совершил ту же самую ошибку в отношении всей линейки продуктов. В результате, я вообще не могу понять какую рыночную позицию они стремятся занять. Существует ли борландовская компания, специализирующаяся на .NET или Java?

К счастью, хоть их команда по маркетинговой стратегии пропала безвести, команда по маркетинговым коммуникациям спасла ситуацию, придя со слоганом "Великолепная выдержка." Без сомнения великолепный слоган, который решит все их проблемы, как считаете? :-)

<h3> Закон 10: Закон деления </h3>

"Закон деления" утверждает, что с течением времени, категория имеет тенденцию разделяться на две и более категорий.

Новая категория на рынке сначала очень большая. К примеру, в начале развития автомобильной промышленности была только одна категория - "автомобили". С течением времени категория разделилась на более маленькие и специализированные подкатегории. На сегодняшний день, существует несколько брендов, каждый обслуживает определенную нишу.

Этот эффект понятен и является естественным следствием других законов. Каждая компания пытается создать новую категорию, в которой она может стать номером 1. Не все из этих категорий добьются успеха, а только лишь некоторые из них.

Этот закон является хорошим примером, чтобы вспомнить, что Райс и Траут, в основном консультировали такие компании как Pepsi, McDonalds, и General Motors, но не малые предприятия по производству ПО. Имеется мало совпадений между их миром и нашим. Эти компании работали в развитых отраслях промышленности, продавая продукты, пользующиеся большим рыночным спросом. Эти продукты легко взаимозаменяемы. Я могу легко переключиться от производства Pepsi на производство Coke, без каких-либо особых издержек на переоборудование и развертывание. Категории разделяются на подкатегории с очень небольшими различиями в потребительских предпочтениях. К созданию брендов подходят очень избирательно. General Motors поняли, что некоторые покупатели хотят чувствовать, что они покупают что-то спортивное, другие - консервативное. Так что, они в общем-то продают те же самые автомобили под именами Pontiac и Buick, управляя каждым из этих брендов очень бережно. В основе лежит идентичная технология, но маркетинговое послание у этих двух брендов очень отличается.

С ПО, как правило, все иначе. Когда люди выбирают между Chart и Chart FX, бренд имеет значение, но не только он. Эти два продукта не одинаковые по своей сути. Они не являются абсолютно заменяемыми. У них имеются значительные отличия в функциональных возможностях.

Так что, "Закон деления" имеет значение, но не такое уж большое. В сфере ПО, категории не разделяется также просто, как в товарных рынках.

Но все же, хотя категории в сфере ПО обычно не делятся на основе маркетинговых посланий, они все же разделяются, особенно в отношении более значимых факторов.
Мой собственный рынок является подходящим примером. В начале на нем были представлены просто "средства управления". Теперь, у нас есть несколько подкатегорий, которые возникли после разделения рынка по таким направлениям как платформы, процессы и интеграция.

<h3> Закон 11: Закон перспективы </h3>

"Закон перспективы" гласит: "маркетинговые эффекты проявляются в течении длительного периода времени", но основная мысль этой главы заключается в том, что некоторые маркетинговые действия приводят к негативному результату в долгосрочном периоде, хотя кажутся успешными на протяжении короткого периода.

<h3> Краткосрочные успехи </h3>

Авторы приводят интересное обсуждение использования скидок и купонов в розничной торговле. Они доказывают, что такие уловки, имеют нечто общее с наркотиками, они дают быстрый результат, но единственный способ удержаться на высоте - это продолжать снова и снова. В конце концов им приходится "продолжать раздавать эти купоны не для того чтобы увеличить продажи, а удержать их от падения." Я думаю, что это одна из причин, почему наши местные магазины по продаже фурнитуры вечно предлагают скидки - они просто боятся их отменить.

Это имеет отношение и к малым предприятия по производству ПО. Не поддавайтесь искушению на короткий срок ввести скидки. Вы можете увеличить доход в краткосрочном периоде, но, в конечном счете, вы можете приучить ваших покупателей не покупать по ценам "обычного" прайса.

<h3> Терпение </h3>

Известно, что публичные компании ориентируются на трехмесячный период. О поступлениях они должны отчитываться ежеквартально. Если акционеры не удовлетворены этими отчетами, они будут продавать акции, а цены будут снижаться.
Иными словами, люди недальновидны, и публичным компаниям приходится подстраиваться под это.

Это один из примеров, который мне нравится приводить в отношении частной компании. Мы имеем возможность быть терпеливыми и заглядывать немного дальше наперед. Мы не должны совершать действия, которые принесут успех в краткосрочный период и отрицательный результат в долгосрочном.

<h3> Закон 12: Закон линейного расширения </h3>

Вот это да! Ральф Джонсон заявил, что я совершаю подлые вещи в отношении маркетинга Java. Что всё это - брызганье ядом.

Доктор Джонсон был одним из моих профессоров в UIUC. Он сыграл важную роль в моей жизни, вероятно даже большую, чем он предполагает. Он невероятно умен и мог бы быть финалистом конкурса на самого лучшего парня на Земле. Когда доктор Джонсон шепчет - это звучит громко, по крайней мере для меня.

Не смотря на то, что я получил неодобрение моего учителя, я не могу заставить себя раскаяться. Я не хочу показаться подлым или высокомерным, но боже мой, мы ведь говорим о Sun.

<h3>"Bummer of a birthmark, Hal"
(название мультфильма, про оленя с родимым пятном в виде мишени) </h3>

Упрашивать меня не относиться критически к маркетингу Java - это все равно что просить меня смотреть фильм с Джимом Керри и обращать внимание только на актеров второго плана. Эти вещи слишком очевидны, чтобы их не замечать.

Справедливости ради? стоит отметить, что доктор Джонсон говорит о маркетинге Smalltalk, и я полагаю, что маркетинг Java выглядит очень эффективным с этой точки зрения. Несомненно Java добилась большого успеха. Она находится на передовом рубеже языков и платформ. Тем не менее, я остаюсь при своем мнении насчет того, что Java могла быть еще более успешной.

Запомните: Маркетинг - это айсберг. Есть стороны маркетинга, которые вы можете увидеть (реклама и коммуникации), и стороны которые скрыты (стратегия). Мы часто забываем о той части айсберга, которая скрыта под водой.

Если я начну говорить об ошибках Sun в маркетинговой стратегии - это могло бы занять уйму времени. Их маркетинговые коммуникации в целом работают хорошо. Но, в конце концов, думаю будет тактичным напомнить, что Sun - это компания по производству аппаратуры, которая пытается создавать ПО.

Помните мультик Far Side про двух оленей? У одного из них было родимое пятно на груди, в точности выглядевшее как мишень. Для любого, кто пишет о маркетинговой стратегии, Sun является таким оленем.

<h3> Мы часто обижаем тех, кого любим </h3>

Пожалуйста не причисляйте меня к противникам Java. Да, в основном я использую .NET, но я не религиозен в отношении технологии. Мой веб-сервер работает на Debian.
Когда я переустанавливаю Windows, первым делом я инсталлирую Сygwin и Еmacs. Я иногда пишу на Python. Я много писал на Java, и он мне правда нравится. Я не имею ничего против Java. Меня раздражает Sun , приложившая много усилий, чтобы не позволить Java полностью реализовать свой потенциал.

<h3> Возвращаемся к теме </h3>

"Закон линейного расширения" гласит, что является ошибочным переносить имя одного продукта на другой. Компании часто так поступают, но это обычно не срабатывает. Мы считаем, что ореол бренда поможет нам с новым продуктом. Вместо этого, бренд сам оказывается запятнанным. Людей начинают одолевать сомнения, насчет того, что же представляет собой бренд. Довольно часто приходится избавляться от второго продукта, прежде чем он успеет нанести непоправимый вред первому.

Признание: мы нарушили этот закон, когда представили SourceOffSite Collaborative Edition. Мы не должны были заимствовать название SourceOffSite для этого продукта.
Когда я указываю на маркетинговые ошибки, я не обхожу и себя стороной.

Я уже писал об этом законе в апреле, когда я испортил все нервы из-за
Golden Oreos. Так что, мне нечего особо добавить за исключением...

#ifdef я язвлю

Вы когда-нибудь слышали о Java Desktop System? :-)

#endif

<h3> Закон жертвоприношения </h3>

"Закон жертвоприношения" гласит: "чтобы что-нибудь получить, нужно что-нибудь отдать."

Самое замечательное в этом законе то, что он не является интуитивно-понятным. Он заставляет задуматься.

"Закон фокусировки" не такой. Когда люди слышат о "Законе фокусировки", первая реакция такая: "Да, да фокусировка - это здорово." Люди, кажется, забывают, что слово "фокусировка" подразумевает принятие решения о том, чего вам не нужно делать. Со словом "жертвоприношение" определенно все намного яснее.

Но в каком-то смысле, эти два закона - одна и та же идея, выраженная различными словами. Фокусировка - это мощное средство, но чтобы добиться в этом успеха, мы должны принять жесткие решения насчет того, чего мы не будем делать.

<h3> Снова возвращаемся в Scotts Valley </h3>

Сегодня я дам передышку Sun и вернусь к разбору Borland. Это отличный пример компании, которая не может выполнить фокусировку, потому что не собирается приносить жертву. Вся их линейка продуктов очень разрозненна.

Проблема отсутствия фокусировки не в том, что вы в умах покупателей устарели. Борландовский слоган "великолепная выдержка" лишь усиливает такое представление. Это великолепный слоган, но он не многое говорит о перспективах.
Это воспевание их двадцатилетней истории.

Borland - замечательная компания, с некоторыми просто великолепными продуктами. Но они должны сообщать больше об их будущем, чем о прошлом. Какие продукты, лучшие чем у других, собирается создать Borland, в последующие 5 лет?

(Будем, однако же справедливы, приходится признать, что маркетинг Borland, возможно не играет никакой роли. Borland необходима Microsoft (и Apple, и Sun), чтобы создавать иллюзи., что у их продуктов есть конкуренция. В этом случае, хоть "выдержка", конечно, "превосходна", но качество оставляет желать лучшего, поскольку Microsoft всегда будет удерживать их на грани вымирания.

<h3> Скажем : "Нет" </h3>

"Закон жертвоприношения" учит говорить "нет" возможностям. Этому качеству невероятно трудно научиться. Я подозреваю, что научиться говорить "нет", можно только набив себе шишки, слишком часто говоря "да".

Как я этому научился. SourceGear стремилась быть разносторонней. Мы улыбались и характеризовали ситуацию с положительной стороны, мы сами себе говорили, что являемся "приспособленцами". Но во внутренней жизни компании все изрядно перемешалось. Мы продвигали сразу несколько, никак не связанных между собой продуктов. У нас был консалтинговый отдел выполняющий обязательства, которые не имели отношения ни к одному из наших продуктов. Когда кто-то спрашивал нас "чем занимается SourceGear?" , требовалось 10 минут, чтобы объяснить. К тому времени мы измотались, лифт сновал туда-сюда к приемной в три раза чаще.

Наши доходы были высокими, но у нас не было фокусировки. Мы выбрали стратегию, которая была успешной в краткосрочном периоде, но проигрышной в долговременном.
Поэтому мы и принесли жертву. Мы начали говорить "нет" .

Вначале это было очень трудно. Люди просили нас проконсультировать, а мы давали им от ворот поворот. Даже сейчас, когда я пишу об этом - это звучит глупо. Я говорил "нет" деньгам! О чем я думал?

Это продолжалось до тех пор, пока дела не пошли лучше. Намного лучше. Сегодня,
SourceGear сфокусированная компания, но чтобы достичь этого, мы должны были прекратить говорить "да", каждой подвернувшейся возможности.

<h3> Закон 14: Закон атрибутов </h3>

"Закон атрибутов" гласит: "для каждого атрибута есть противоположный эффективный атрибут."

<h3> Привереды </h3>

Было поднято довольно много шума среди фанатов после выхода последнего сезона Star Trek Enterprise. Вы видели, что эпизод содержал серьезную ошибку, один из персонажей утверждал, что был 2152 год, когда в действительности, и это известно каждому фанату Trek, текущий эпизод происходит в 2154 году.

Я слышал нескольких людей, говоривших, что эта ошибка разрушила целый эпизод.

Я допускаю, что ошибка глупая, но постойте! - целый эпизод? Возможно нам нужно быть более дальновидными. Эта дата не была основой показа. Это лишь деталь, и отклонение от факта не так уж и важно.

Кстати, парни, это одна из причин почему вашей подруге или жене не нравится с вами смотреть кино. Никто не хочет смотреть кино с каким-то придирчивым придурком, готовым отвергнуть весь фильм, из-за того что продюсеры допустили незначительную ошибку в научно-технической сфере. Попробуйте просто наслаждаться фильмом или прикройте свой рот, чтобы по крайней мере она смогла.
( Это безвозмездный личный совет) :-)

<h3>Книги о маркетинге </h3>

Такие люди, как мы, программисты, являются плохими маркетологами, по той же самой причине, из-за которой никто не хочет смотреть с нами кино. Книги по маркетингу написаны для тех, кто мыслит большими категориями. Они содержат широко развернутые обобщения, которые верны для большинства случаев. Такие парни как Райс и Траут не чувствуют, что необходимо больше точности.

Итак, программист сидит и читает эту книгу. Он ещё как-то смиряется со словом "неизменные" в заглавии, которое обычно является большим преувеличением. Как-то он удерживается от улыбки, читая примеры, которым уже 10 лет, особенно в отношении одного, насчет Lotus Notes. Каким-то образом ему удается проигнорировать целый ряд небольших неточностей в первых 13 главах.

А затем, он доходит до 14 главы, "Закона атрибутов". Подзаголовок этой главы :
"для каждого атрибута есть противоположный эффективный атрибут." В уме программиста всплывает желтое окно предупреждения, когда он видит слово "каждый". Это действительно так? Всегда ли каждый атрибут может быть противоположным и эффективным? Конечно же нет. И он продолжает читать настороженно.

А затем, на протяжении многих страниц авторы обсуждают рынок зубных паст, где Crest создал атрибут с названием "профилактика кариеса". Что-то в уме программиста щелкает. Разве может существовать атрибут противоположный "профилактике кариеса", который будет эффективным? Ха! Я так и думал. Эта книга туфта!

И вот книга летит по высокой дуге через всю комнату, по той же причине, по которой технарь топает в бешенстве и без тени сомнения отправляет он-лайн петицию, чтобы отменили серию Enterprise, поскольку T'Pol не помнит какой там год.

<h3> Выбор </h3>

Я не защищаю книгу. Подобные вещи достают и меня. Мне хочется, чтобы маркетинг был таким же логичным и точным, как программирование. Но это не так.

Если эта проблема действительно вас беспокоит, значит у вас два варианта:

1. Откажитесь от маркетинга полностью.

2. Откажитесь от этой главы и перейдите к следующей, одной из лучших.

Я рекомендую выбрать второе. Я попытаюсь подобрать наиболее подходящие слова.
Брешь между технарями и маркетологами должна быть залатана. Если вы отказываетесь разбираться в маркетинге, то предполагаете, что маркетологи начнут разбираться в технологии. Мы с вами знаем, что этого не произойдет,так что, оставайтесь со мной.

<h3> На заметку </h3>

Прочитайте главу. Возможно она немного избыточна, по сравнению с 9 и 13, но обсуждение Burger King and McDonalds весьма интересно.

<h3> Закон 15: Закон искренности </h3>

"Закон искренности" гласит: "если вы признаете свои ошибки, в будущем это принесет пользу". Как правило, в этой книге в основном приводятся примеры потребительских продуктов:

* Listerine сделала это, когда признала, что их жидкость для полоскания ужасна на вкус
* Avis сделала это, когда они признали, что они вторые.
* Volkswagen сделал это, когда признал, что их "жук" безобразен.

Каждая из этих компаний многое получила, когда применила "Закон искренности." Люди уважают такую смелость и честность, необходимую, чтобы признать, что не все идеально.

<h3>Будьте искренними </h3>

"Закон искренности" один из тех, который не является интуитивно-понятным. Большинство людей, занимающихся маркетинговыми коммуникациями это пугает. Здравый смысл говорит о том, что все в вашем маркетинговом послании должно излучать позитив. Действительно, основная функция команды маркома отфильтровать все публичные заявления, гарантируя чтобы не просочилось то, о чем компания не хотела бы сообщать.

Правила "языка марккетинга" прекрасно известны всему миру. Все маркомовские команды говорят на этом языке, как на своем собственном, что означает, что все команды по маркому говорят в основном одно и то же. Почти каждый пресс-релиз начинается с какой-то фигни, которую никто никогда не читает: "Fiddlesticks Corporation, ведущий поставщик бесполезной ерунды, заявили сегодня, что внедрили внутрикорпоративную XML Web Services технологию для линейки кофейных кружек."

В 2004, это привело к появлению специфических маркетологов, кто действительно верит, что покупатели не способны разобраться в этих увертках. Сегодня люди подвергаются бомбардировкам такого количества рекламы, что традиционный маркетинг стал гораздо менее эффективным, чем когда-либо прежде. Выкидывая пресс-релизы. Видя их насквозь. Утопая в море маркетинговой фигни, люди восхищаются компаниями, которые предпочитают быть честными.

В качестве примера можно привести и SourceGear: большинство наших продаж "прямые", но определенное количество проходит через реселлеров. Я не считаю работу с ресселерами плохой стратегией, поскольку через них мы совершаем лишь небольшой процент продаж. Хотя, в последнее время, я удивляюсь, почему SourceGear не продает через Xtras.net. Почему меня это заинтересовало? Потому что у их руководителя есть блог, и он чертовски хорош. Я не могу сказать,что я согласен со всем, что он говорит, но факт остается фактом; его выбор - быть честным, побуждает меня вести дела с этой компанией.

<h3> Доверие </h3>

Игнорируя "Закон искренности", вы рискуете потерять доверие. Если у вас какие-то проблемы, так или иначе об этом все узнают. Если вы не говорите об этом, то станете
"слоном в комнате". Когда вы выпускаете очередной "мусорный" пресс-релиз, ваши клиенты охотно его прочитают, надеясь увидеть хоть какое-то подтверждение тому, что вы полностью в курсе всего. И они спросят себя: "Неужели эти люди не понимают, насколько отвратительна на вкус их жидкость для полоскания рта?".

Как говорили Райс и Траут в этой главе: "Любое ваше негативное заявление тут же принимаются на веру". Позитивные заявления, с другой стороны, в лучшем случае рассматриваются как сомнительные.

Такого рода динамика происходит прямо сейчас и со мной, в отношении SourceGear Vault - нашим продуктом для систем управления. Несколько недель назад, Microsoft анонсировала Team Foundation Server - действительно классная система управления, которая будет выпущена где-то в следующем году. Не трудно предположить, что это были не слишком хорошие новости для SourceGear.

В день, когда Microsoft анонсировала продукт, я написал одну ремарку насчет Team Foundation Server в моем блоге. Хотя в моем блоге ничего не было написано стиле "маркетингового языка", этот пост был очень позитивным, по сути в стиле "мусорной" рекламы. И неудивительно, что многие люди не поверили мне, когда я сказал, что с SourceGear будет все в порядке.

Что ж, для меня было бы не слишком умно написать сегодня о "Законе искренности", не высказавшись по этой теме более подробно. Итак, я принял решение "воспользоваться своими собственными увещеваниями", высказывая далее замечания о будущем SourceGear Vault.

<h3> Закон 16: Закон сингулярности </h3>

"Закон сингулярности" гласит: "В каждой ситуации лишь единственное действие приводит к существенным результатам."

Нам, буквоедам, снова придется сделать выборку из слов авторов.
В вышеуказанном заявлении практически все неправильно :-)

И еще, Райс и Траут отметили две важные вещи в этой главе, которые я перефразирую следующим образом:

* Сделать один смелый сильный ход намного лучше, чем принять множество мелких маркетинговых мер.
* Маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его маркетологам.

<h3> Один смелый сильный ход </h3>

Формулировка довольно общая. Я назвал ее "Бесконечная петля безнадежного маркетинга. "

1. Продажи продукта падают.
2. Люди начинают спрашивать, что с этим делать.
3. Кто-то говорит: "Мы должны больше внимания уделять маркетингу."
4. Команда маркетологов идет в комнату совещаний и усиленно думает.
5. Они возвращаются с 10-ю новыми идеями и начинают воплощать их сразу все.
6. Возвращаемся к шагу 1

Одна из проблем заключается в предположении, что мы получим суммарный результат из списка маркетинговых идей. Мы создаем наш лист в Excel и по каждой позиции высчитываем результат, который нам даст эта позиция. Затем, в итоговой строке, мы вводим SUM(B2:B11). Это и есть наша ошибка.
Мы получим более точную оценку суммарного результата если введем
MAX(B2:B11).

Проблема в том, что все рекламные меры имеют тенденцию в качестве целевой аудитории достигать одних и тех же людей. Мы запускаем баннерную рекламу.
Размещаем рекламу в журналах. И один и тот же человек видит обе эти рекламы. Он ведь не будет покупать наш продукт дважды просто потому, что он увидел обе рекламы, не так ли?

Успешность маркетинговой кампании определяется лучшей идеей в нашем листе, а не его длиной. Однако, мы продолжаем плодить наши листы, потому что Кто-то сказал, что мы должны больше заниматься маркетингом, а мы
определенно должны это сделать, чтобы Кто-то был удовлетворен.

Чтобы выбраться из этой петли, нужно найти нечто абсолютно другое. Перестаньте ориентироваться на множество способов повышения информированности о продукте. Рынки побеждают благодаря стратегии, а не тактике. Не существует способа выиграть войну, просто расширяя масштабы своей деятельности.

<h3>Маркетинг очень важен </h3>

Маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его маркетологам.

Истинной причиной "Бесконечной петли безнадежного маркетинга" является г-н Кто-то, парень из 3-го шага, который очевидно верит, что вложение еще большего количества денег в команду маркетологов действительно решит все проблемы.

В этой главе, Райс и Траут в основном говорят о том, что г-н Кто-то - это
"менеджмент". Они утверждают, что "менеджмент не способен предлагать важные маркетинговые решения."

Моя задача - писать для технарей. Возможно, вы директор малого предприятия по производству ПО. Возможно, вы разработчик, которого заботит успешность вашего продукта.
Кем бы вы ни были, я хотел бы призвать вас к действию и побыть г-ном Кто-то. Но не просто предложить "больше маркетинга". Помогите вашему предприятию, найдите одну смелую и сильную идею, которая будет иметь реальное значение.

<h3>Закон 17: Закон непредсказуемости </h3>

Вы не сможете предсказать будущее, разве что вы сами будете писать планы за конкурентов

Но это, кажется , не самое главное в этой главе. Авторы хотят донести, что долгосрочное планирование не работает. Мы можем пытаться соблюдать и следовать тенденциям. Мы можем сделать большую карту прогнозов. Но если мы попытаемся создать детальные планы на долгосрочный период, наши конкуренты будут преподносить сюрпризы и эти планы придется выбросить.

Я полагаю, что эта глава больше необходима таким компаниям как Pepsi и Burger King. У этих ребят, вероятно, велико искушение создать долгосрочные планы. Но в сфере ПО, все меняется так быстро, что большинство из нас восе и не пытается создать какой-либо детальный прогноз даже на ближайшие 5 лет. Есть исключения, но в целом понятие абсурдно.

Тем не менее, хотя мы интуитивно понимаем, что долгосрочное планирование для нас не работает, мы не всегда инвестируем в альтернативу. Как говорят Райс и Траут : " Есть лишь один способ бороться с непредсказуемым миром - сделать вашу организацию как можно более гибкой".

Гибкость чрезвычайно важна в нашей сфере, особенно для небольших предприятий по продаже программного обеспечения. Систематизация, планирование и производство всё это естественно имеет место, но, в конечном счёте, ваше небольшое предприятие по продаже программного обеспечения, вероятно, выстоит, опираясь именно на то, насколько хорошо вы сможете приспособиться к изменениям.

Возьмите энергию, которую вы собирались потратить на долгосрочное планирование и используйте ее, чтобы сделать вашу компанию действительно гибкой.

<h3> Закон 18: Закон Успеха </h3>

"Закон успеха" гласит, что "успех часто приводит к высокомерию, а высокомерие к провалу".

Основная мысль этой главы в предостережении - не слишком отдаляйтесь от конкурентов. Конечно, малым предприятиям по производству ПО это не грозит, но замечание, тем не менее, ценное.

По мере роста компании, руководство все больше занимается другими делами.
Оно не проводит много времени в "окопах". Оно ходит на множество встреч и тратит много времени работая над общей картиной. В результате, оно теряет связь с клиентами.

Не смотря на то, что написано в этой главе, я думаю, что эффект может быть связан не только с выросшим высокомерием. Возможно руководитель просто слишком занят. Вполне возможно оторваться от основной деятельности компании и при этом не быть высокомерным.

Но в любом случае, упускать клиентов - это как смертельная болезнь. К счастью, такую болезнь можно предотвратить и вылечить. Не допускайте, чтобы это произошло с вами. Даже если ваша компания растет, постараетесь быть в курсе основных вещей, хотя бы частично:

* Когда вы идете на выставку, выделите какое-то время на общение с потенциальными клиентами.
* Ответьте на звонок в техподдержку.
* Напишите какой-нибудь код.
* Помогите с тестированием в предверии выхода следующего релиза.

Не отдаляйтесь от дел. В этом случае вы начнете принимать плохие маркетинговые решения.

<h3>Закон 19. Закон провала. </h3>

"Закон провала гласит": "провала следует ожидать и допускать его возможность".

Кто не рискует, тот не пьет шампанского. Авторы поощряют атмосферу риска в хорошем обсуждении о том, почему люди опасаются рисковать.

Глава содержит и другие важные моменты: когда вы осознаете, что совершили ошибку - минимизируйте потери.

Признавать ошибки трудно. Отрицать - легко.

В своей книге Барри Мольц развенчивает миф, что упорство - самое важное качество предпринимателя. Мольц утверждает, что победители знают, когда нужно уйти.

Я полностью согласен. Нам необходима внутренняя свобода, чтобы рисковать и пытаться реализовывать себя в разных направлениях. Но вывод здесь очевиден - не все эти риски сработают. Нам необходимо быстро научиться распознавать такие риски и предпринимать соответствующие меры.

Я мог бы привести кучу собственных примеров на тему риска, но с меня хватит. :-)

<h3> Закон 20: Закон обмана </h3>

"Закон обмана" говорит о том факте, что " в истории полно маркетинговых поражений, которые подавались как успешные в прессе".

В это главе в основном говорится о новинках, которые якобы должны отправить существующие вещи на свалку. Такие продукты как правило пресса обожает, поскольку прорывные технологии очень привлекают читателей. Люди любят читать о таких вещах, как личный вертолет, существование которого предполагает, что автомобили устарели еще несколько десятилетий тому назад. Так что пресса не отстает, статьи пишутся, продаются новые газеты, народ ахает. Но на работу продолжают ездить на своих автомобилях.

Мне особенно нравится эта глава за то, что она была написана в начале 90-х, до появления ВЕБ, и все еще остаётся невероятно актуальной. Предполагалось, что по сравнению с ВЕБ практически все будет выглядеть устаревшим. Сегодня мы видим, что ВЕБ изменил многие аспекты нашей жизни, но большинство предыдущих структур и систем по-прежнему остаются с нами.

В этой главе куча примеров, и все они относятся к периоду до 1994 года. Полиэстер не вытеснил шерсть. О видеофоне пресса благоприятно отзывалась ещё 40 лет назад, но большинство людей до сих пор пользуется простым старым аудиотелефоном. Сравните эти примеры с набившими оскомину вещами последних десяти лет. Появился Вебван, а я по-прежнему делаю покупки в продовольственном магазине. Появился Сегвей, а я по-прежнему езжу на своей машине. Открылся Амазон, а я по-прежнему посещаю магазин Бордера рядом со своим домом. Правда в том, что фундаментальные изменения не происходят слишком легко. Даже когда новшества абсолютно реальны, люди не спешат отказаться от общепринятых продуктов и услуг.

В главе об этом не упоминается, но я думаю, что именно на индустрию капиталовложений можно возложить большую часть вины за всю эту шумиху в прессе. Возможно даже больше, чем читателям журналов, инвесторам нравится мысль о продуктах, которые способны заменять устаревшие. Им необходимы очень рИсковые, но в тоже время высокодоходные инвестиции. Убедить инвесторов что ваш продукт заменит автомобили - это самый лучший способ получить финансирование. И если нас расстраивает тот уровень надувательства в нашем мире (я не говорю про себя), то и пресса и инвесторы одинаково в этом виновны.

Подавляющее большинство компаний развиваются и получают прибыль в мире,
который абсолютно не пересекается с миром, в котором живут инвесторы и пресса. Они не тратят свое время на убеждение инвесторов и репортеров, что их продукт изменит мир. Вместо этого, они тратят его на убеждение клиентов, что их продукт является хорошей покупкой. Очень трудно это совместить - вот почему компании, которые вы видите на обложках, часто разоряются через несколько лет, в то время как другие делают реальные деньги, хотя вы вряд ли вообще о них что-либо слышали.

Это выбор между известностью и прибыльностью. Редкому продукту удается это совместить. Поэтому самым важным для предпринимателя является видеть оба пути ясно и сделать осознанный выбор. Для меня просто немыслимо, чтобы путь обмана для малых предприятий по производству ПО оказался правильным выбором. Найдите нечто скучное, но прибыльное.

<h3> Закон 21: Закон ускорения </h3>

Закон ускорения гласит: "успешные программы не создаются на основе капризов моды, они создаются на основе тенденций" .

Приводя примеры из категории основных потребительских продуктов, авторы отмечали для компаний тенденцию переоценивать краткосрочные веяния моды. Когда появляется что-то новенькое и горячее, компании пытаются угнаться. Они реструктурируются. Они вкладываются в новое оборудование. Они много работают, чтобы подготовить себя для поставки новомодных продуктов.

А затем мода проходит и компания остается со следующими проблемами:

* Что мне придётся сделать со всеми холодильниками оливково-зеленого цвета и оранжевым ковром, которые я только недавно купил, если они вышли из моды?

* Елки-палки, я могу ежедневно производить 5 миллионов детских кукол (малышек-капусток).
Что мне делать с этим теперь, когда их больше никто не хочет.

* Черт побери, я только что купил целый склад полупрозрачного пластика фруктовой расцветки, а теперь узнал, что следующее поколение IMac будет выглядеть как белая настольная лампа.

Благодаря буму ускорение происходит очень быстро, но часто длится недолго. Следование тенденциям придает гораздо более медленное ускорение, но в конечном счете работает быстро и стабильно. Погоня за бумом - дорогое удовольствие, так что очень важно научиться отличать модные поветрия от реальных долгосрочных тенденций.

Такое умение различать особенно важно для малых предприятий по производству ПО. Мы постоянно сталкиваемся с новыми технологиями, протоколами, форматами, платформами, компонентами и API. Какие из них станут актуальными в следующие 5 лет? Мы хотим знать, не будем ли мы потом сожалеть, создавая наши приложения, отдавая предпочтение той или иной технологии.

Я не уверен существовали ли когда-нибудь вопросы,
более сложные, чем те, с которыми мы сталкиваемся сейчас:

* ВЕБ - приложения: Является ли это реальной долгосрочной тенденцией? Будет ли возможность в будущем создавать богатые приложения на HTML?
Добьется ли Microsoft успеха в использовании элементов рабочего стола, чтобы уничтожить эту тенденцию.

* ВЕБ-сервисы: станет ли этот бум тенденцией или нет? Нам нравились ВЕБ-сервисы, поскольку они были очень простыми, но с течением времени они становятся все более сложными.

* Windows Forms: Microsoft хотела, чтобы я перешел с MFC на использование Windows Forms. Теперь они желают, чтобы я отказался от Windows Forms и перешел на Avalon. Есть ли у кого-нибудь доступное API, которое не планируют
переделать?

Они могут не выглядеть как маркетинговые решения, но такие решения есть. Выбор технологии имеет большую связь с маркетингом. Когда вы выбираете платформу, вы определяете максимальный размер вашего рынка.

Я не могу ответить на вопросы заданные выше, но я буду продолжать твердить одну вещь: Технологии предыдущих поколений все еще работают. Если вы хотите быть одним из INETA-спикеров, тогда да, вам необходимо быть современным и использовать самые последние новинки.
Но если вы создаете продукт или проект, который будет использоваться сегодня, то нет ничего страшного в выборе платформы и инструментария, который зарекомендовал себя больше, чем новомодные новинки.

<h3>Закон ресурсов</h3>

"Закон ресурсов" гласит:"без соответствующего финансирования, идея не заработает." Основная мысль этой главы в том, что маркетинг довольно затратен, и вы должны быть готовы потратить много денег на рекламу, если собираетесь быть успешным, так что, готовьтесь привлекать часть финансирования от инвесторов.

Внедрять эти идеи в малых предприятиях по производству ПО - все равно что прийти в местные клубы анонимных алкоголиков и говорить им, что небольшая ежедневная порция красного вина полезна для сердца.

Как и большинство моих статей о маркетинге, эта берет лучшее из мирового маркетинга и применяет их к малому предприятию по производству ПО. Некоторые вещи очень хорошо работают в применении к нашему контексту, а некоторые нет. Моя задача - помочь понять разницу между этими двумя категориями. Я проливаю свет на
те вещи, которые просто не очень подходят для большинства малых предприятий по производству ПО.

Глава 22 одна из таких. Строго говоря все в этой главе верно. Маркомм требует больших затрат. Власть над умами людей - чертовски дорогое удовольствие.

Но это вовсе не означает, что каждый должен взять кредит и начать рекламную компанию. Рекламные журналы и привлечение инвестиций - два наиболее распространенных способа убить малые предприятия по производству ПО .

#ifdef о смене курса

Я бы хотел выразить искреннюю обеспокоенность о NewsGator, которые объявили о завершении конкурса по привлечению инвесторов на прошлой неделе. Я встречался с Грегом Рейнакером пару выставок назад. Он показался мне хорошим парнем. Я ежедневно пользуюсь его продуктом. Я восхищаюсь тем, чего он добился с NewsGator.

С одной стороны я рад за Грега и те возможности, которые он сможет реализовать теперь, с набитыми карманами. Я также полагаю, что привлечение финансирования - весьма знаменательный момент для блогинга и RSS.

Тем не менее, я обеспокоен. Я боюсь, что Грег сделал первый шаг к превращению отличной маленькой компании в паршивую большую. Я не говорю, что деньги инвесторов - это всегда плохое решение. Но только то, что компания успешна на одном уровне, вовсе не означает, что она будет такой же успешной в большем масштабе. Как только вы возьмете деньги инвесторов, вы уже можете никогда не вернуться назад. Многие компании проигрывают, как только пытаются заставить себя превратиться из малых предприятий в большие.

Если это произойдет, ну что ж, я довольно просто смогу найти другую читалку RSS. Но Грег потеряет кое-что ценное.

#endif

Даже в компаниях с громадными ресурсами, глава 22, вероятно, послужит аргументом для парня, который вечно пытается уговорить вас потратить больше денег. Он будет ссылаться на 22 главу, словно это священное писание,
пытаясь заставить вас чувствовать себя виновным за недостаточные маркетинговые финансирования.

Но реальная проблема заключается в принятии главы 22 из контекста остальной части книги. Эта глава является последней в книге, и по уважительной причине - она зависит от других 21. Маркетинг состоит из двух этапов, стратегии и коммуникации. Независимо от того, сколько денег у вас, не тратьте деньги в фазе коммуникации, пока ваше стратегия не сформируется и не станет прочной.

Переведено на Нотабеноиде
http://notabenoid.org/book/11677/47451

Переводчики: vitema, Betelgeuse_990