Готовый перевод P3M3® – Project Management Self-Assessment / P3M3® – Самостоятельная оценка проектного управления: User Guidance

Самостоятельное оценивание состоит лишь из девяти вопросов, но несмотря на это является мощным инструментом в понимании процессуального потенциала и Уровня Зрелости организации в управлении портфелями, программами и проектами.

Выполняя самостоятельное оценивание, нужно решить ограничиваться ли определённой комбинацией оценки управления портфелей и/или программ и/или проектов. Например, организация может хотеть оценить лишь управление проектами или управление программами и проектами. Второе решение касается рамок самой организации, т.е. оценивать ли всю организацию, конкретное подразделение или отдел.

Первый вопрос относится к общему уровню зрелости организации. Цель этого вопроса состоит в том, чтобы определить какой из пяти уровней зрелости лучше всего описывает управление портфелями, программами и проектами в организации. Отвечая на этот вопрос, рекоммендуется не только ознакомиться с определениями управления портфелями, программами и/или проектами, находящимися соответственно в 3-ей, 4-ой и 5-ой главах P3M3, но также ознакомиться с характеристиками того, что считается передовой практикой.

Дальше в анкете находится семь вопросов о каждом из показателей, включённых в P3M3: контроль управления, управление достижениями, финансовое управление, вовлечение заинтересованных сторон, управление рисками, организационнoе управление, управление ресурсами.

Заполняя анкету самостоятельного оценивания, можно выборочно ответить на вопросы по тому набору показателей, которые возможно особенно важны для организации или отражают знания конкретного сотрудника об организационных процессах и методах.

Дано описание каждого показателя для пяти уровней зрелости управления портфелями, и/или программами, и/или проектами.

Нужно просто решить какое из пяти описаний точнее всего отражает текущий уровень потенциала организации.

Читая описания, можно прийти к выводы, что организация может находиться между двумя уровнями. В этом случае стоит ознакомиться с конкретными индикаторами, которые связаны с описанием уровня показателя в P3M3. Обычно с каждым уровнем показателя связано ок. 10 индикаторов, поэтому следует пересмотреть индикаторы для каждого из двух уровней и решить соответствует ли конкретный индикатор текущей практике в организации. Просто посчитав количество подтверждённых индикаторов на каждом из уровней, можно принять решение на основе того, на каком уровне подтверждённых индикаторов больше. В маловероятной ситуации, когда количество на двух уровнях совпадает, организация должна выбрать меньший уровень показателя.

Последний вопрос проводит перекрёстную проверку между структурными компонентами, т.е. между отделными показателями, и общим уровнем зрелости управления портфелями, программами и проектами.

Не стоит забывать, что самостоятельное оценивание склонно к положительной предвзятости, и что заполнив анкету, можно будет получить приблизительное значение процессуального потенциала и общего уровня зрелости организации в управлении портфелями и/или программами и/или проектами, на которое нельзя полагаться так же, как на подробное оценивание, проведённое квалифицированным, сертифицированным консультантом.

Пошаговая инструкция
Следующие шаги дают простое руководство по заполнению анкеты самостоятельного оценивания P3M3.

Первый шаг после знакомства с общим охватом P3M3 - это определить цель самостоятельного оценивания, набор областей, включённых в оценку, и части организации, которые будут участвовать в оценивании. Например, можно решить ограничиться оценкой программ и/или проектов, или возможно посмотреть на (скажем) организационный контроль и управление рисками в управлении портфелями, программами и проектами, или ограничиться лишь одним отделом.

Следующий шаг после определения рамок оценивания - это выбрать подходящих сотрудников для проведения оценки. Самостоятельное оценивание может проводить: лицо, знакомое с процессами и практикой управления портфелями, программами и/или проектами в организации; в зависимости от обстоятельств группа лиц, по отдельности или командой, может прийти к консенсусу, определяя внутреннего или внешнего посредника, который определит ключевых сотрудников, например, директора проекта, руководителя программы, который соберёт ответы ключевых сотрудников, по отдельности или в группах, и проанализирует ответ(ы).

Определив рамки оценивания и выбрав подход к подбору респондентов, можно заполнить анкету, использую предоставленные ответы. Должен быть выбран самый подходящий ответ, который отражает существующие в организации процессы/практики. В случае где ответы даёт группа сотрудников, руководитель должен выбрать и установить процесс складывания отдельных оценок. Это может быть минимальный данный балл или некое среднее значение.

Предпоследний шаг - это проанализировать результаты оценивания в контексте задач и целей организации. Например, самостоятельное оценивание могло быть проведено с целью определить стартовый уровень, на основе которого будет оцениваться эффективность процесса улучшения; или оно может использоваться для принятия решения об инвестировании (скажем) в курс обучения методам управления программами.

Последний шаг, проанализировав результаты самостоятельного оценивания, это обдумать и спланировать следующие шаги и возможно продолжить улучшение управления портфелями, программами и/или проектами в организации, которое приведёт к улучшению эффективности и качества, и успешному выполнению проектов организации.

Внимание! Этот перевод, возможно, ещё не готов.
Его статус: идёт перевод

Переведено на Нотабеноиде
http://notabenoid.org/book/42777/166002

Переводчики: aleks_kuznecov